Teoreticko-metodologická část

1.     Úvod

Tématem této seminární práce je „Volba stylu manažerského rozhodování.“ Manažerské rozhodování je stejně jako každé zásadní rozhodování složitým procesem, který vyžaduje celou řadu znalostí, informací a přemýšlení. Manažerské rozhodování je přitom na rozdíl od „obyčejného“ rozhodování, které může být za činností zaměřené na maximální účelnost, efektivnost, výkonnost a ziskovost organizace, její části nebo konkrétního týmu pracovníků v rámci takové organizace. Manažerské rozhodování také vyžaduje větší znalosti, odbornost a zejména větší zodpovědnost.

Tato seminární práce je tedy zaměřena na volbu stylu manažerského rozhodování a její uplatňování v praxi.  Seminární práce přitom bude rozdělena do dvou částí, první částí je teoreticko-metodologické část, ve které se budu věnovat zejména teorii manažerského rozhodování a dále klasifikaci metod manažerského rozhodování. Druhá část, kterou je část analytická, se pak zaměří na konkrétnější aspekty tématu. V analytické části se zaměřím především na volbu stylu manažerského rozhodování v případě manažera projektu, jeho styl manažerského rozhodování v jednotlivých fázích realizace projektu a jeho volbu stylu manažerského rozhodování ve vztahu k jednotlivým typům zaměstnanců. Do této části se také pokusím zapojit některé své postřehy a návrhy.

2.     Pojem manažerské rozhodování

Rozhodováním je obecně jakákoliv volba mezi možnými způsoby chování. Rozhodování lze v zásadě rozčlenit na manažerské rozhodování a rozhodování osobní. Konkrétně manažerské rozhodování lze pak vymezit jako jednu ze základních manažerských aktivit, jejíž kvalita do značné míry ovlivňuje výsledky i efektivnost fungování hospodářských jednotek. Manažerské rozhodování bývá zpravidla také chápáno jako nejdůležitější činnost manažerů a jedná se bezesporu o významnou součást řízení každé organizace, nejvíce je toto ovšem patrné v případě přijímání strategických rozhodnutí. Dalším důležitým aspektem je v této oblasti rovněž skutečnost, že význam manažerského rozhodování je závislý také na rozsahu a množství zdrojů, o nichž je rozhodováno.[1] Je tedy rozdíl, zda se rozhoduje například o částkách v tisících korun nebo o milionových částkách.

Manažerské rozhodování je také typické pro naplňování zájmů jiných subjektů, než subjektu, který rozhoduje. Rozhodnutí pak také obvykle nebývá uvedeno do praxe manažery, kteří jej přijali, ale jejich podřízenými zaměstnanci nebo podřízenými.[2]

Rozhodování je přitom podstatou pracovní náplně každého manažera. Schopnost dobře rozhodovat je jedna z nejdůležitějších manažerských dovedností. Kvalita řešení rozhodovacích problémů zcela zásadním způsobem ovlivňuje efektivitu a celkovou prosperitu jakéhokoli podnikání.[3]

3.     Teorie rozhodování

V souvislosti s manažerským rozhodováním považuji rovněž za nutné stručně popsat základní teorie rozhodování.

Teorie rozhodování se věnují společným rysům rozhodovacích procesů a jejich předmětem je jejich procedurální, formálně-logická a instrumentální stránka.[4]

Samotný rozhodovací proces lze pak chápat jako určitý postup při řešení určitého problému, konkrétně problému, který může mít minimálně dvě řešení. V rozhodovacím procesu pak subjekt rozhodování volí na základě určitých pravidel z většího počtu možných řešení, která jsou uspořádána vhodným hodnotovým systémem jedno konkrétní řešení nebo konkrétní možnost.[5]

Cílem každého rozhodování je vždy určitý stav, kterého má být dosaženo. Cíl rozhodování bývá obvykle vyjádřen jako určitá maximalizace, minimalizace nebo jako dosažení určitých požadovaných hodnot.[6]

Rozhodovací teorie lze rozdělit v zásadě do dvou skupin a to podle jejich předmětu zájmu. Jedná se konkrétně o skupiny deskriptivních teorií, jejichž předmětem zájmu je popis rozhodování, ke kterým již došlo v minulosti a normativních teorií, jejichž předmětem je rozhodování, ke kterému má teprve v budoucnu dojít, a jejichž cílem je především poskytnout určitý návod, jak rozhodovat. Lze ještě doplnit, že tyto normativní teorie jsou založené zejména na aplikaci matematických metod a na modelech operační a rozhodovací analýzy.[7]

Mezi teorie rozhodování řadíme například teorii užitku, teorie rozhodování v organizacích, sociálně-psychologické teorie a mnohé další teorie, o nichž se zde nebudu zmiňovat, neboť nejsou stěžejním tématem této seminární práce.

4.     Fáze manažerského rozhodování

Každý rozhodovací proces lze rozdělit do několika fází. Na tomto místě stručně charakterizuji jednotlivé fáze a pořadí, jak následují za sebou. První fází je identifikace rozhodovacích problémů, která spočívá v získávání, analýze a vyhodnocování informací o organizaci a jejím okolí. Výsledkem této fáze je pak identifikace problémů, které vyžadují řešení.[8]

Následující fáze se nazývá analýza a formulace rozhodovacích problémů. V této fázi dochází k hlubšímu poznání a analýze problémů, tedy zejména v určení jeho příčin a stanovení cílů při jeho řešení. Třetí fáze se nazývá stanovení kritérií hodnocení variant, podle nichž se budou hodnotit a vybírat varianty řešení problému.[9]

Následuje čtvrtá fáze, kterou je tvorba variant řešení rozhodovacích problémů, jejímž cílem je formulace činnosti, která zajistí dosažení stanovených cílů. Pátá fáze spočívá ve stanovení důsledků variant rozhodování, která zjišťuje předpokládané důsledky rozhodování. Následuje šestá fáze, kterou je hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci, jejímž cílem je určení nevýhodnější resp. nejvhodnější varianty nebo seřazení pořadí variant podle jejich výhodnosti.[10]

Následuje pak sedmá fáze, která spočívá v realizaci zvolené varianty rozhodování a osmá fáze je pak kontrola výsledků realizované varianty, kdy bývají mimo jiné stanoveny odchylky toho, čeho bylo dosaženo od stanovených cílů.[11]

5.     Rozhodovací problém a jeho klasifikace

Rozhodovací problém je problém s více možnými řešeními, nemůže jím nikdy být problém, který má řešení pouze jedno.  Jedná se tedy o problémy, se kterými se setkáváme v běžném životě i v manažerském rozhodování. Základním krokem každého rozhodování je proces volby, tedy posuzování jednotlivých variant a výběr varianty optimální.[12]

Rozhodovací problém lze rovněž vymezit jako první část rozhodovacího procesu. K řešení rozhodovacího problému není možné nikdy přistoupit dříve, než je rozhodovací problém identifikován. [13]

K tomu, aby mohl být rozhodovací problém identifikován, je vždy nutné si uvědomit reálnou situaci a situaci či stav, ke kterému chceme dospět. Východiskem rozhodovacího procesu tedy není identifikace problému, ale definování cíle, ke kterému chceme dospět.[14]

Zaměříme-li se na členění rozhodovacích problémů, lze rozhodovací problémy v zásadě členit podle jejich složitosti a možnosti algoritmizace na dobře strukturované rozhodovací problémy a špatně strukturované rozhodovací problémy.[15]

Prvním typem rozhodovacích problémů jsou dobře strukturované rozhodovací problémy, které je možné také označit jako problémy jednoduché, programované, algoritmizované. Tento typ rozhodovacích problémů se obvykle vyznačuje existencí rutinních postupů, možností řešení a rovněž je zde možnost kvantifikace proměnných. Dobře strukturované rozhodovací problémy se řeší zpravidla opakovaně na operativní úrovni řízení a jejich charakteristickými znaky jsou kvantifikovatelné proměnné s jedním kvantitativním kritériem hodnocení. Příkladem dobře strukturovaných rozhodovacích problémů může být například otázka rozhodování o množství objednávaného materiálu.[16]

Druhým typem rozhodovacích problémů jsou špatně strukturované rozhodovací problémy. Tento typ rozhodovacích problémů se vyznačuje tím, že tím, že bývá řešen na vyšších úrovních řízení, svým charakterem je takový problém vždy do určité míry nový a neopakovatelný a jeho řešení vyžaduje tvůrčí přístup a rovněž určité zkušenosti, přičemž v tomto případě zde neexistují žádné standardní procedury řešení rozhodovacího problému. Existuje zde větší počet kritérií variant řešení, interpretovatelnost informace nutné k řešení rozhodovacího problému bývá často obtížná, některé prvky okolí se mění poměrně náhodně a nahodile a řešení daného rozhodovacího problému ovlivňuje větší množství faktorů než v případě dobře strukturovaných rozhodovacích problémů.[17]

Důvodem, proč se v seminární práci na téma „volba stylu manažerského rozhodování“ zabývám otázkou členění rozhodovacích problémů, je skutečnost, že s členěním rozhodovacích problémů podle jejich složitosti a strukturovanosti je úzce spjata i úroveň managementu, na které se budou takové rozhodovací problémy řešit. Z tohoto pohledu rozlišujeme celkem tři úrovně řízení a to úroveň operativního řízení, střední úroveň řízení a vrcholové řízení, které provádí vrcholový management.[18]

Vrcholový management tedy řeší složité a špatně strukturované problémy, střední management neboli střední úroveň řeší dobře i špatně strukturované problémy, které nejsou natolik složité a úroveň operativního řízení řeší dobře strukturované problémy.[19]

6.     Styly manažerského rozhodování

Na tomto místě se zaměřím na tři základní způsoby manažerského rozhodování a jejich charakteristiku. Konkrétně se bude jednat o autoritativní styl rozhodování, demokratický styl rozhodování a liberální styl rozhodování.

6.1  Autoritativní styl rozhodování

Autoritativní styl řízení je založen na disciplíně, pořádku a poslouchání manažera na slovo. V tomto případě u sebe manažer koncentruje prakticky veškerou moc a veškeré rozhodování. Tento styl vyžaduje přesné plnění zadaných úkolů. Komunikace probíhá v tomto případě jen jedním směrem a to směrem od manažera. Autoritativní manažerské rozhodování potlačuje samostatnost a iniciativou pracovníků. Následně má tento fakt negativní vliv i na motivaci pracovníků. Autoritativní styl rozhodování je vhodný zejména v krizových situacích, kdy je třeba rychle rozhodnout a krizovou situaci vyřešit. Dočasně se může hodit i v případě, kdy pracovníci nemají dostatečnou kvalifikaci, nebo je jejich kázeň příliš uvolněná.[20]

V běžné situaci, kdy není nutné řešit nějakou krizi či akutní problém, může být tento styl řízení vnímán spíše jako omezování svobody pracovníků a jejich rozhodování a iniciativy. Jedná se totiž o řízení lidí pouhým přikazováním, kdy manažer z velké části ukládá pracovníkům úkoly a zároveň jim k nim dává podrobné návody a instrukce k postupu. Při plnění svých příkazů vyžaduje manažer ukázněné, přesné a včasné plnění úkolů přesně tak, jak byly úkoly uloženy. Tento styl rozhodování je založen na předpokladu, že většina pracovníků nechce pracovat a plnění pracovních úkolů se snaží vyhýbat.[21]

Zásadním nedostatkem tohoto systému je pak zejména fakt, že kvalitní pracovníci, kteří by se rádi aktivněji zapojili do řešení problémů, a byly by schopni a ochotni vyvíjet určitou leckdy kvalitní iniciativu, často z takto vedené firmy odcházejí.[22]

6.2  Demokratický styl rozhodování

Demokratický styl rozhodování je charakteristický především vysokou mírou delegování pravomocí a participace na rozhodování stejně jako zájem o spolupracovníky a jejich názory a nápady. Demokratický styl řízení je postaven na úctě a respektu k druhým osobám a jejich názorům, dále na toleranci a možnosti diskutovat o problémech. Komunikace v tomto případě funguje oběma směry, tedy jak od manažera k pracovníkům, tak od pracovníků k manažerovi. Jedná se o styl řízení pracovníků ve formě spolupráce, tato spolupráce však v odůvodněných případech nevylučuje ani autoritativní postupy a příkazy ze strany vedení firmy.[23]

Nevýhodou demokratického stylu rozhodování je vysoká náročnost na čas i energii, někdy totiž otevřená diskuze přeroste až v neplodnou diskusi, která nevede k řešení problému a zabírá značné množství času. Participace pracovníků na rozhodování ovšem naopak zvyšuje jejich motivaci k práci a plnění úkolů. Dobré nápady a návrhy pracovníků mají totiž reálnou šanci se prosadit.[24]

6.3  Liberální styl rozhodování

Pro liberální styl rozhodování se někdy rovněž používá označení „volný průběh.“Lze říct, že se jedná o přesný opak autoritativního stylu rozhodování, o kterém bylo pojednáno výše. Liberální styl rozhodování lze charakterizovat především značným respektováním samostatnosti jednotlivých pracovníků. Tento způsob vedení podporuje iniciativitu, kreativitu a netradiční přístupy pracovníků k řešeným úkolům. Komunikace bývá v tomto případě převážně horizontální.[25]

Ačkoli na první pohled působí tento styl velmi pozitivně, má tento styl celou řadu nevýhod. Mezi nevýhody liberálního stylu rozhodování patří například skutečnost, že manažer nerozhoduje prakticky o ničem a často se vyhýbá i těm rozhodnutím, které má jedině on sám pravomoc učinit. Podřízení pracovníci pak rozhodují samostatně téměř o všem a často se také stává, že musejí rovněž plnit úkoly za svého nadřízeného. Kolektiv v podniku, který je řízen liberálním stylem je obvykle málo výkonný, dalším nedostatkem je rovněž skutečnost, že se v něm často se odehrávají vzájemné boje o moc mezi jednotlivými pracovníky.[26]

Liberální styl řízení je v praxi efektivně uplatnitelný pouze v případech, že je tímto způsobem veden maximálně motivovaný tým špičkových specialistů, kteří jsou silně orientovaní na dosahování výsledků a jsou velmi kvalifikovaní a schopní. Příkladem instituce, kde je možné tento styl vedení uplatnit tak, aby to mělo veskrze pozitivní dopady, jsou instituce jako např. vysoké školy nebo vědecká a výzkumná pracoviště.[27]

Analytická část

Cílem analytické části této seminární práce je jednak zhodnocení toho, který manažerský styl rozhodování je nejlepší, a zda lze vůbec některý styl rozhodování považovat za nejvhodnější vždy, nebo zda je nutné se vždy rozhodovat o stylu manažerského rozhodování podle celé řady okolností a aktuální situace.

Další část analytické části seminární práce pak bude zaměřena na konkrétní typ manažerů, mezi něž patří vedoucí projektu, vedoucí programu, vedoucí skupiny a vedoucí projektové kanceláře, přičemž bude na příkladu oblastí rozhodování každého z těchto manažerů demonstrováno, který styl manažerského rozhodování se hodí více, a který méně a v jaké situaci.

7.     Ideální způsob manažerského rozhodování

Na výše uvedeném popisu jednotlivých stylu rozhodování jsem se snažila ukázat určité výhody i určité nevýhody každého stylu rozhodování. V této souvislosti bych nyní chtěla podotknout, že prakticky žádný způsob vedení není ideální, každý má svá pozitiva i svá negativa a především se každý styl rozhodování hodí do jiné firmy a do jiného kolektivu.

Ačkoli například autoritativní styl rozhodování má celou řadu významných negativ, je možné říct, že je velmi vhodný např. ve firmě, kde pracovní kolektiv sestává z velké části z méně vzdělaných, kvalifikovaných a zkušených pracovníků, kteří se teprve učí dělat svou práci nebo nejsou schopni rozpoznat a domyslet všechny souvislosti. Hodí se rovněž tam, kde je uvolněná pracovní kázeň a je velmi výhodný v krizových situacích, kdy je třeba problém řešit rychle a není čas na diskuze.[28]

V celé řadě případů se jako nejvhodnější styl rozhodování jeví demokratický styl, neboť umožňuje realizaci dobrých nápadů jednotlivých pracovníků, zvyšuje motivaci a je tudíž poměrně efektivní. Méně vhodný je ovšem pokud je nutné se rozhodnout opravdu rychle, neboť by mohlo dojít k tomu, že díky vleklým diskuzím o problémech se nakonec problém nevyřeší popř. i prohloubí. Za normální situace jej ovšem lze podle mého názoru považovat za asi nejvhodnější styl rozhodování.

Také liberální styl rozhodování s sebou nese celou řadu negativ, a ve většině případů bych jej spíše nedoporučila, nicméně, jak již bylo uvedeno výše, je vhodný například v případech vedení maximálně motivovaného týmu špičkových specialistů, kteří jsou silně orientovaní na dosahování výsledků a jsou velmi kvalifikovaní a schopní,[29] takže takových výsledků mohou dosáhnout i bez zásahů ze strany vedení.

Závěrem této kapitoly bych tedy chtěla uvést, že nelze úplně jednoznačně říct, který styl rozhodování je nejvhodnější, neboť žádný z nich není ideální a pro každou situaci a každý typ společnosti a kolektivu se hodí trochu jiný styl rozhodování, je tedy třeba vždy nejprve analyzovat situaci v praxi v konkrétní organizaci a na základě takové analýze lze určit nejvhodnější styl vedení.

8.     Rozhodování jednotlivých typů manažerů

Podle výše postavení, přiřazených úkolů a množství pravomocí lze manažery dělit do několika kategorií. V této kapitole se budu věnovat jednotlivým typům manažerů, kterými je vedoucí projektu, vedoucí programu, vedoucí skupiny a vedoucí projektové kanceláře a jejich stylům rozhodování.

Rovněž zde je již na první pohled patrné, že každý manažer stojí na jiné úrovni ve firemní hierarchii a ve firemním rozhodování a nese taky jiný stupeň odpovědnosti a vede určitý menší či větší počet pracovníků. V závislosti na výše uvedených aspektech se pak budou odlišovat uplatňované styly rozhodování vůči podřízeným, neboť uplatňovaný styl řízení je často závislý i na možnosti reálného kontaktu s pracovníky a s daným projektem či konkrétním úkolem, stejně jako na počtu pracovníků, které manažer vede.

8.1  Rozhodování vedoucího projektu

Vedoucí projektu představuje klíčovou osobu projektového managementu. Tato osoba má přímý vliv na veškeré dění v projektu, od přípravy projektového plánu, přes sestavení projektového týmu až po koordinaci jednotlivých úkolů, finalizaci a předání výstupu projektu zákazníkovi, až po administrativní uzavření projektu.[30]

Při rozhodování vedoucího celého projektu v zásadě existují dva modely takového rozhodování. V prvním případě, si manažer projektu prakticky objednává vykonání určité práce u podřízených útvarů prostřednictvím jejich vedoucích a nemá tudíž prakticky možnost ovlivňovat způsob realizace úkolů. Z pohledu manažera projektu je tento model spíše liberální, neboť nemá příliš možností zasahovat do realizace projektu.[31]

Ve druhém případě je vyšší míra kompetence ponechávána právě u projektového manažera, který si najímá pracovníky, nicméně vedoucí podřízených útvarů mají obvykle možnost spolurozhodovat. Tento typ modelu je charakteristický svou týmovou prací, může se zde velmi dobře uplatnit demokratický model řízení.[32]

Výše uvedené styly nebudou vždy jednoznačné, je například možné, aby byl uplatněn autoritativní styl řízení, kdy manažer projektu bude autoritativně rozhodovat, co a kdy se má udělat a manažer podřízeného útvaru může stejně autoritativně v rámci svých kompetencí rozhodovat o tom, kdo a jakým způsobem to udělá. Je tedy možné kombinovat různé styly řízení a zejména bude docházet ke kombinacím stylů řízení na různých úrovních managementu. Například liberální manažer projektu může dávat svým stylem řízení dostatečný prostor pro autoritativního manažera podřízeného útvaru apod.

8.2  Rozhodování vedoucího programu

Vedoucí programu je určitá osoba nebo určitý útvar, která plně odpovídá za dosažení cíle programu. Na tento prvek je pak vrcholovým vedením organizace delegována příslušná pravomoc k tomu, aby bylo možné dosáhnout požadovaných cílů. Za účelem řízení velkých a náročných programů mohou být vedoucímu programu podřízeny další jednotky, kterými mohou být různé speciální útvary.[33]

Vzhledem k tomu, že vedoucí programu obvykle odpovídá za to, že bude dosaženo cíle, nehodí se v tomto případě obvykle příliš liberální způsob vedení. Ideální způsob vedení programu by měl podle dalších podmínek a okolností oscilovat mezi autoritativním a demokratickým tak, aby bylo skutečně možné dosáhnout stanovených cílů.

8.3  Rozhodování vedoucího skupiny

Vedoucí každé skupiny má velmi specifickou roli, neboť v praxi prakticky vede realizaci celého projektu či jeho části, kterou má na starosti jeho skupina. Má odpovědnost za realizaci projektu či jeho části a závisí na něm obvykle rozhodování v oblasti finanční, obsahová i cílová, dále pak podává informace o stavu projektu vrcholovému vedení.[34]

Vedoucí skupiny by měl vytvořit ve skupině společná pravidla pro práci, měl by podporovat komunikaci a udržovat vysokou hladinu energie a pracovního nadšení ve skupině. Měl by také dbát o to, aby každý jednotlivý člen skupiny měl možnost sdělovat a prosazovat své názory a myšlenky.[35]

Vedoucí každé skupiny by měl být nejen odborníkem, který má velmi široký záběr znalostí, ale také vynikající vůdčí osobností. Mezi jeho hlavní úkoly patří vybírat pracovníky do své skupiny s ohledem na požadavky a potřeby zákazníků. Měl by také vytvářet a zlepšovat vztahy v pracovní skupině, aby mohla skupina dobře a bez problémů fungovat a plnit zadané úkoly. Od vedoucího skupiny se také očekává, že pracovníkům poradí a pomůže s jejich úkoly a jejich plněním.[36]

Díky výše uvedeným charakteristikám, které jsou kladeny na vedoucího skupiny je zřejmé, že vedoucí skupiny by měl být obvykle demokratický, měl by umožnit sdělování názorů a myšlenek, podporovat komunikaci nicméně vzhledem k výši jeho odpovědnosti by měl být schopen také zajistit, že jeho způsob vedení a způsob práce skupiny povede k požadovanému cíli.

Příliš se zde nehodí autoritativní vedení, neboť takové vedení neumožňuje sdělování návrhů a myšlenek a v neposlední řadě může být demotivující, čímž skupina pracovníků spíše ztrácí energii a motivaci k práci. Není však vhodné ani liberální vedení, neboť vedoucí by si zde měl udržovat postavení vedoucího, neboť je za projekt a odvedenou práci zodpovědný a liberální řízení obvykle nebývá příliš efektivní způsob vedení, který by vedl k požadovanému cíli.

Výhodou vedoucího skupiny je bezesporu přímý a častý kontakt s menším množstvím podřízených pracovníků, kteří přímo odvádějí požadovanou práci, což je vhodné zohlednit právě při manažerském rozhodování o stylu řízení a vedení pracovníků.

8.4  Rozhodování vedoucího projektové kanceláře

V projektově orientované firmě je dobré mít samostatný organizační útvar s názvem projektová kancelář, která na průběh všech projektů dohlíží, koordinuje je, podporuje a zajišťuje potřebné standardy. Projektová kancelář funguje ve dvojí roli: jako výkonný nástroj vedení společnosti pro sledování a koordinaci projektů v organizaci a dále jako místo, kde mohou vedoucí jednotlivých projektů získat podporu pro řešení svých problémů.[37]

Projektová kancelář je tedy útvar, který dohlíží na všechny projekty dané firem, její vedoucí je tedy nadřízený všech projektových manažerů. Projektová kancelář je tedy především nástrojem vrcholového vedené podnikových projektů a její vedoucí je vrcholovým projektovým manažerem.[38]

Vzhledem k tomu, že vedoucí projektové kanceláře má obvykle zodpovědnost za všechny projekty, které firma v danou chvíli realizuje, není prakticky možné, aby příliš uplatňoval demokratický přístup řízení, neboť množství názorů a nápadů by patrně vedlo spíše k dlouhým a neplodným diskuzím než k nějakému výsledku. Nabízí se tedy v zásadě dvě vhodné možnosti řešení, kterou je buď autoritativní styl vedení, nebo liberální styl vedení, případně kombinace některého z těchto stylů s prvky demokratického stylu.

Demokratický styl vedení by bylo možné uplatnit například vůči přímým podřízeným, například vedoucím konkrétních projektů, kde je možné vést určitou kvalifikovanou diskuzi v menším počtu osob, není ovšem v této pozici prakticky realizovatelné uplatňovat demokratický styl rozhodování vůči všem podřízeným, kterých můžou být v závislosti na velikosti firmy desítky, stovky, ale i tisíc.

9.     Závěr

Tématem této seminární práce byla „Volba stylu manažerského rozhodování.“ Seminární práce byla rozdělena na dvě části a to na část teoreticko-metodologickou a část analytickou.

Po vymezení základních pojmů a základních otázek v teoreticko-metodologické části práce, jakými byla například teorie rozhodování, pojem manažerského rozhodování, jednotlivé fáze manažerského rozhodování nebo třeba rozhodovací problém, jsem stěžejní část této seminární práce věnovala právě stylům manažerského rozhodování, přičemž jsem se zaměřila pouze na klasickou typologii tří stylů manažerského rozhodování, kterými je styl autoritativní, demokratický a liberální.

Všechny tři uvedené styly jsem v této seminární práci popsala a upozornila jsem na jejich výhody i nevýhody a situace, kdy je který styl vhodné aplikovat a kdy naopak nikoli. Již v této fázi jsem dospěla k závěru, že patrně neexistuje univerzální a ideální styl manažerského rozhodování, který by bylo možné uplatnit vždy a za každých okolností tak, aby jeho uplatnění vedlo k požadovanému cíli.

V první části analytické části jsem pak zaměřila právě na výše uvedenu skutečnost, že ne vždy se hodí tentýž styl rozhodování. Podle mého názoru je ve většině situací asi nejlepším stylem rozhodování demokratický styl, nicméně například v krizových situacích nebo v situacích, kdy je v pracovním kolektivu rozvolněná morálka není možné jej aplikovat, jeho aplikace je obtížná rovněž v případě početných kolektivů, kdy může docházet k celé řadě sporů a neplodných diskuzí, čímž se oddaluje reálné řešení problému.

Stěžejní část analytické části seminární práce pak byla zaměřena na konkrétní typ manažerů, mezi něž patří vedoucí projektu, vedoucí programu, vedoucí skupiny a vedoucí projektové kanceláře, přičemž bylo na příkladu oblastí rozhodování každého z těchto manažerů demonstrováno, který styl manažerského rozhodování se v konkrétním případě a v konkrétní funkci hodí více, a který méně a v jaké situaci.

Zde lze poukázat na to, že demokratický styl může velmi dobře fungovat například u vedoucích skupin, kdy vedoucí je v přímém kontaktu s podřízenými, kterých obvykle nebývá příliš vysoký počet, vedoucí tedy může vyslechnout veškeré jejich názory, podněty a myšlenky, zhodnotit je a případně rozhodnout o jejich aplikaci.

Naopak za nevhodný považuji demokratický styl vedení u vedoucích projektové kanceláře, neboť velké množství projektů a podřízených vede často k nepřebernému množství názorů a podnětů, takže by demokratický styl měl být v tomto případě minimálně limitován určitými jasně stanovenými hranicemi, jinak by vedl spíše k nekonečným diskuzím, než k řešení problémů a ke stanoveným cílům.

Závěrem bych tedy ráda upozornila na to, že vždy je při volbě stylu rozhodování potřeba vyjít z aktuální situace ve firmě, naléhavosti problémů či stanovených cílů, nelze opomenout ani postavení manažera a počet jeho podřízených, a až na základě takového posouzení je vhodné rozhodovat o stylu manažerského rozhodování a vedení.

 

 

Seznam použité literatury:

Bibliografické zdroje:

BLAŽEK, L. Management – Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011. 189 s.

DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada, 1997. 821 s.

DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.Beck, 2008. 371 s.

FOTR, J., a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody, nástroje. Praha: Ekopress, 2006. 409 s.

FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. 250 s.

HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

KOTLER, P. Marketing a management, Praha: Victoria Publishing, 1992, 789 s.

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada, 2006. 356 s.

ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada, 2007. 293 s.

VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 700 s.

Všeobecná encyklopedie v osmi svazcích. Praha: Diderot, 1999. 6 sv.

VYMĚTAL, D. Informační systémy v podnicích – teorie a praxe projektování. Praha: Grada, 2009. 141 s.

Internetové zdroje:

BLAŽEK, L. Sylabus k předmětu Management I, část Rozhodovaní. [online]. [cit. 2012-09-11] Dostupný z: http://is.muni.cz.

KRETSCHMER, M., HANKE, M. Projektová kancelář. VŠE [online]. [cit. 2012-09-14]. Dostupné z: http://si.vse.cz/archive/proceedings/2000/projektova-kancelar.pdf.

[1] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodovaní. Praha: Ekopress, 2003. 250 s.

[2] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodovaní. Praha: Ekopress, 2003. 250 s.

[3] DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada, 1997. 821 s.

[4] VEBER, J. a kol. Management. Zaklady, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 700 s.

[5] Všeobecná encyklopedie v osmi svazcích. Praha: Diderot, 1999. 6 sv.

[6] FOTR, J., a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody, nástroje. Praha: Ekopress, 2006. 409 s.

[7] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodovaní. Praha: Ekopress, 2003. 250 s.

[8] FOTR, J., a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody, nástroje. Praha: Ekopress, 2006. 409 s.

[9] FOTR, J., a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody, nástroje. Praha: Ekopress, 2006. 409 s.

[10] FOTR, J., a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody, nástroje. Praha: Ekopress, 2006. 409 s.

[11] FOTR, J., a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody, nástroje. Praha: Ekopress, 2006. 409 s.

[12] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. 250 s.

[13] VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 700 s.

[14] BLAŽEK, L. Sylabus k předmětu Management I, část Rozhodovaní. [online]. Dostupný z: http://is.muni.cz.

[15] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. 250 s.

[16] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. 250 s.

[17] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. 250 s.

[18] VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 700 s.

[19] VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 700 s.

[20] HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

[21] HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

[22] KOTLER, P. Marketing a management, Praha: Victoria Publishing, 1992, 789 s.

[23]HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

[24] HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

[25] HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

[26] KOTLER, P. Marketing a management, Praha: Victoria Publishing, 1992, 789 s.

[27] HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

[28] HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

[29] HOSPODÁŘOVÁ, I., HOLEČKOVÁ, Z. Obchodní jednání: kde je problém?. Praha: Expertis, 1997. 72 s.

[30] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada, 2006. 356 s.

[31] BLAŽEK, L. Management – Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011. 189 s.

[32] BLAŽEK, L. Management – Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011. 189 s.

[33] DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.Beck, 2008. 371 s.

[34]DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.Beck, 2008. 371 s.

[35] DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.Beck, 2008. 371 s.

[36] ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada, 2007. 293 s.

[37] KRETSCHMER, M., HANKE, M. Projektová kancelář. VŠE [online]. [cit. 2012-09-14]. Dostupné z: http://si.vse.cz/archive/proceedings/2000/projektova-kancelar.pdf.

[38] VYMĚTAL, D. Informační systémy v podnicích – teorie a praxe projektování. Praha: Grada, 2009. 141 s.