Procesní management
Procesní management
Koncept procesního managementu je obecně postaven na následujících dvou faktorech úspěchu
– velmi významná úloha je přisuzována jednak informačním technologiím a podnikovým informačním systémům
– a dále je v moderním řízení zdůrazňována úloha lidí, vedení lidí, týmové práci a učící se organizaci.
V rámci konceptu procesního managementu lze rozlišit několik koncepcí. Jedná se o následující:
1) koncepce norem jakosti
Podstatou této koncepce je uplatňování managementu jakosti, minimalizace dopadů na životní prostředí, zvyšování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci apod. Podnikové funkce jsou ovlivňovány na základě norem ISO 9000 (ISO 9004). Tyto normy byly navrženy a jsou dále upravovány Mezinárodní technickou komisí ISO/TC 176 „Management jakosti a zabezpečování jakosti“. Koncepce je součástí konceptu procesního managementu.
2) koncepce komponent organizace
Dle této koncepce závisí úspěch společnosti na dynamizaci organizačních komponent a jejich vzájemných vztazích. Je zdůrazňována úloha informační technologie a úloha podnikové kultury. Poprvé byla publikována ve studii M.S.S: Mortona v r. 1991.
3) koncepce sdílené odpovědnosti
Pro tuto koncepci je charakteristický přístup k zaměstnancům, při kterém nadřízený a podřízení identifikují svoje individuální a společné cíle, definují pracovní náplně a očekávané výsledky. Cílem je dosáhnout odpovědnosti sdílené managementem i zaměstnanci ve vnitřně sjednocené organizaci.
4) koncepce měkkých a tvrdých faktorů úspěchu
Koncepce je postavena na tom, že firma je úspěšná, pokud existuje vzájemná vyváženost a podmíněnost tvrdých a měkkých faktorů. Jako tvrdé faktory prosperity označujeme takové prvky řízení, které můžeme navrhnout, formálně vymezit, zavést do organizace a k určitému datu nařídit k provedení. Jsou více měně věcné. Mezi tyto faktory patří organizační struktura, pracovní náplně, písemné vymezení pravomoci a odpovědnosti, systémy plánování, operativního řízení a kontroly apod. K měkkým faktorům prosperity patří styl vedení lidí, systém neformální komunikace, chování managementu, neformální delegace pravomocí a odpovědnosti, kvalifikace a dovednost pracovníků, týmová práce apod. Tyto faktory jsou vázány na lidi v podniku a týkají se sociálních vztahů uvnitř organizace.
Procesní management – zaměření se na příčiny problémů ® špatně fungující procesy
Přechod od operačního managementu k procesnímu
Operační přístup – zaměření na výsledky, tedy orientace na důsledky
Procesní přístup – zaměření na příčiny, které jsou hledány v procesech probíhajících ve firmě, snaha po změně (radikální – reengineering, kontinuální)
Procesní řízení v praxi:
– proces – vzájemně propojené dílčí činnosti, které ve své posloupnosti transformují vstupy ve výstupy, klíčový a pomocný proces
– činnost – část procesu
– hodnota pro zákazníka – vyjádření jak proces přispívá k užitku pro zákazníka
Zavádění procesního řízení – rethinking, redefinition, redesign, outsourcing – vyvedení určitých činností do externích organizací.
Řízení procesů je jediný směr, který vede k trvale udržitelnému zvyšování výkonnosti organizace a hodnoty pro zákazníka.
Procesy organizace patří mezi její nejcennější aktiva. Správně řízené procesy zabezpečí v krátkém období poskytování mimořádné hodnoty pro zákazníka, vytvářejí prostor pro realizaci změny v středním období a představují základ pro budoucí růst a inovace v dlouhodobém horizontě.
Každou organizaci je možné vnímat jako systém procesů, aktivit a činností, které je potřebné vykonávat na to, aby organizace plnila svoje poslání. Organizace se navzájem mezi sebou liší hlavně způsobem, jak jsou v nich jednotlivé procesy vykonávané a řízené, což má přímý dopad na celkovou efektivitu organizace. V případě, že organizace klade svým systémem řízení interním procesům „odpor” ve formě neproduktivní interní komunikace, zbytečného zasahování velkého počtu organizačních útvarů a pracovníků, zbytečné dokumentace, zvyšuje tím čas a náklady vynaložené na vykonávání procesů, snižuje kvalitu výstupů a spokojnost zákazníků.
Pro udržení konkurenceschopnosti organizace je důležité přizpůsobit systém řízení a organizační strukturu interním procesům tak, aby bylo možné procesy přímo řídit, kontrolovat, stanovit pro ně měřidla výkonnosti a mít možnost neustále zlepšovat výkonnost organizace.
Metodika procesního řízení – Finapp Process Engine
Používaná metodika Finapp Proces Engine (FPE) je unikátní kombinací světového přístupu k procesům metodiky Six Sigma (využívá např. Motorola, General Electrics ad.) a zaměření na osobní rozvoj každého z účastníků projektu.
Práce spočívá v projektovém vedení týmu sestaveného ze zaměstnanců s cílem optimalizovat průběh procesů a maximálně angažovat jejich účastníky na ideálním postupu. Takováto kombinace také znamená zajištění kontinuální kontroly a vlastní řízení jednotlivých procesů. Dosahuje se tím maximálních přínosů pro firmu.
Prioritou je, aby firma, její zaměstnanci i zákazníci byli maximálně spokojeni a aby procedury ve firmě opravdu fungovaly. Proto při analýze pečlivě zkoumáme firmu a hledáme ideální proces tak, aby odpovídal právě specifickým podmínkám. Tím se dosahuje maximální efektivity.
Využívá se mnoho osvědčených a zároveň moderních metod: model DMAIC, tréninkové postupy, nejrůznější statistické metody, diagram „rybí kosti“ atd.
Co to je OPEN – BOOK MANAGEMENT
Volný překlad tohoto pojmu zní: řízení pomocí otevřené knihy. Tento způsob řízení patří mezi základní zásady globálního paradigmatu procesního managementu. V minulosti platilo, že kdo měl informace, mohl téměř neohroženě vládnout a skoro o všem rozhodovat. Nosná myšlenka open-book managementu naopak spočívá v odstraňování informačních a znalostních bariér. Tady platí, že informace nesmí v podniku mířit do jedněch rukou, které je budou schraňovat (ať jde o jednotlivce nebo útvar), ale mají „volně“ plynout všemi směry a být všem dostupné.
Otevřený vertikální a horizontální tok informací však s sebou přináší i některé potíže. Týká se to zejména rozhodování o množství a druhu informací, které by měly být k dispozici. Pokud jde o druh informací je zřejmé, že některé kategorie informací jednoduše nemohou být volně k použití. Ven z podniku by se (z hlediska konkurenčního ohrožení) neměly dostat například zprávy o připravovaných strategických krocích vrcholového managementu. Ovšem je třeba zamezit také nežádoucímu internímu toku informací (z hlediska negativního psychologického dopadu by se nemělo například připustit, aby vedoucí jednotlivých útvarů měli informace o výši mezd pracovníků jiných útvarů)
Top-management také musí zajistit, aby určité skupiny zaměstnanců (především řídící pracovníci) nebyly informacemi přetíženy. Proto je třeba účelově vybrat jen ty „správné“ a „potřebné“ k jejich práci. Toto rozhodování je oproti předchozímu značně problematické a daleko závažnější. A to proto, že lze jen těžko přesně stanovit rozsah (kolik z neutajovaných informací) a hloubku (detailnost) informací, které jednotlivé skupiny zaměstnanců mohou ke své práci potřebovat. Navíc jak neúplnost informací, tak přehlcení údaji vede ve svém důsledku k neefektivnosti činnosti skupin zaměstnanců.
Open-book management vytváří v efektivní míře tok informací i mimo podnik. To se především týká spoluvlastníků firmy, kteří mají zájem se zapojovat do firemního dění. Mizí informační vakuum a všichni, kteří chtějí (a v první řadě je žádoucí, aby tímto směrem byli motivováni zaměstnanci), mohou o své firmě vše potřebné zjistit. Tato forma řízení tím výrazně přispívá k důslednému uplatnění myšlenky podnikání v podniku. V tomto duchu jsou zaměstnancům například zpřístupněny finanční výkazy celé firmy, nejen jejich útvaru.
Open-book management nemůže v podniku fungovat sám o sobě. Výše bylo uvedeno, že je jen jednou ze zásad procesního managementu. Aby se dosáhlo žádaného efektu, je třeba dodržovat všechny jeho zásady. Jde o zásadu změnit přístup ke strategickému řízení (strategie sestupuje do procesu), o zásadu změnit způsob myšlení (maximální podpora vzdělávání vedoucí ve své závěrečné fázi k učící se organizaci) a o zásadu integrace (zapojování okolí do procesu).
Na závěr shrňme, že open-book management znamená odstraňovat:
- bariéry rozhraní prací (aktivit), neboli vytvářet horizontální integraci uvnitř procesů, vertikální integraci uvnitř podniku a integraci mimo podnik (zapojit dodavatele a zákazníky do procesu). Eliminací „rozhraní“ mezi závody, procesy či jednotlivci odpadají zbytečné předávky mezi jednotlivými pracovníky;
- bariéry znalostí, což umožňuje předávat si zkušeností mezi podnikovými subjekty na všech úrovních, ale i legitimní plagiátorství ve vztahu k jiným firmám. (Znalostní bariéru můžeme rozlišovat i podle odvětví, geografické polohy nebo kulturního prostředí). V popředí zájmu top-managementu by tedy měla být i snaha přejímat (a zároveň předávat) podnikové kultury, které mají svá specifika;
- bariéry informační, přičemž ideálním stavem, ke kterému by se podniky měly maximálně přiblížit, je situace, kdy informace tečou uvnitř podniku a každý, kdo je potřebuje, k nim má volný přístup.
9 nejčastějších překážek zavádění procesního řízení
Neznalost nebo nepochopení východisek, principů, postupů a přínosů procesního řízení.
Pomalá nebo žádná transformace funkčních-hierarchických-liniových řídících struktur na procesní, tj. faktické pravomoci mají linioví manageři, nikoli vlastníci procesů a manageři sub-procesů.
Zavádění procesního řízení metodou reengineeringu – „vše a rychle“ namísto iterativního, měřitelného, snadno ověřitelného a na strategických prioritách založeného přístupu.
Malá faktická podpora ze strany TOP managementu pro „změnové“ týmy a iniciativy podle hesla „low cost-low commitment-maximum performance / results“.
Návrh a implementace změnových procesů je v kompetenci několika jednotlivců (Change Management Office tým apod.), kteří procesní řízení zavádějí tím nejobtížnějším způsobem: „zdola-nahoru“ obvykle navíc bez potřebných pravomocí.
Příliš velký důraz na technologické aspekty procesního řízení (modelování procesů, simulace procesů, automatizace aktivit, workflow-management, SOA, používání nejrůznějších nástrojů typu BPA, EA, BPMS, BRMS, …), zatímco změna myšlení a chování členů procesních týmů je opomíjena.
Neefektivní aplikace postupů nebo chybné postupy zavádění procesního řízení, které zejm. opomíjejí primární důležitost celostního vnímání korporace, komunikaci připravovaných i prováděných změn a sdílení znalostí napříč celou korporací.
Nepřizpůsobení strategie zavádění změn životním cyklům změnových procesů – I-F-A-R-S-P-Z (častý průběh je idealismus-frustrace-agrese-rezignace, kterou změnová iniciativa končí)
Zanedbatelný nebo žádný systematický rozvoj kreativity a kompetencí členů procesních týmů.
Management, jeho vlastnosti a nástroje
Dynamika nároků na řídící proces, především na rozhodování, prudce roste. Situace se stávají složitější a vyžadují stále pohotovější reakci managementu. Odrazem toho, že se problémy v organizaci „stěhují“ z místa na místo a z roviny na rovinu, je postupné akcentování různých stránek managementu. Brzdí nás existující uspořádání procesů – orientujeme se na procesní management. Cítíme, že zaostáváme v inovacích – akcentujeme znalostní management.
Nevyhovuje nám klasická funkční struktura pro organizační pokrytí dynamiky potřeb řízení – zavádíme projektový management. Ale jde skutečně o „různé managementy“? Odpověď je jediná: nejde o různý management, ale o akcentování určitých vlastností, jeho stránek, projevující se intenzivnějším využití určitých nástrojů managementu: řízení projektů, řízení znalostí, řízení procesů!