1.       Personální práce v podniku

 

Každá společnost potřebuje pro svoji činnosti čtyři základní zdroje. Jedná se o zdroje materiální, finanční, informační a zdroje lidské. Je očividné, že zdroje finanční a materiální jsou bez lidského faktoru samy o sobě společnosti k ničemu. Hybatelem těchto zdrojů je člověk v roli pracovníka, který je taktéž nositelem informačního zdroje. Z výše uvedeného vyplývá, že lidské zdroje jsou nadřazené zdrojům ostatním.

Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahů k vykonané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.¹

Organizace personální práce se v jednotlivých podnicích liší. Její význam pro podnik lze odvodit z několika hledisek. Je jím jednak existence samostatné funkce personalisty, případně celého personálního útvaru, jeho začlenění v organizační struktuře společnosti a postavení ředitele tohoto útvaru vůči ostatním manažerům. Personální útvar může být štábním útvarem vrcholového vedení firmy, na stejné úrovni jako ostatní funkční útvary nebo podřízen některému z výkonných ředitelů jednotlivých útvarů a být součástí štábní struktury. ²

V oblasti personálního řízení v podstatě neexistují žádná závazná pravidla, postupy, ani zákony. Každá organizace provádí personální řízení s ohledem na svoji koncepci, na svoje krátkodobé, ale především dlouhodobé cíle. Každý personalista by měl mít na paměti blaho společnosti a především zaměstnanců, protože jen spokojený a pozitivně motivovaný zaměstnanec odvádí kvalitní práci.

Hlavními cíly personální práce je nejvhodnější spojení člověka s pracovními úkoly a neustálé vylaďování tohoto spojení, optimální využití pracovníků, formování pracovních skupin, zajišťování personálního a sociálního rozvoje pracovníků a v neposlední řadě dbát na to, aby se dodržovaly všechny zákony týkající se oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv.

 

¹   Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 13

²   Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007, s. 13

 

1.1.            Historický vývoj personální práce

 

V historii personální práce se můžeme setkat se třemi koncepcemi.

Koncepce personální administrativy je historicky nejstarší pojetí personální práce. V tomto pojetí je personální práce chápána jen jako administrativní činnost zajišťující procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů týkajících se pracovníků a jejich činností. Jednalo se tedy především o činnost pasivní.

Personální řízení jako koncepce personální práce se začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s progresivním a dynamickým vedením, v podnicích orientovaných na expanzi a na ovládnutí pokud možno co největší části trhu. Nejschůdnější cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod, mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv v podniku.³

Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce. Začala se ve vyspělém zahraničí formovat v průběhu padesátých a šedesátých let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace a také nejdůležitější úlohou všech manažerů. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se tak vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.⁴

 

1.2.            Personální strategie a politika

 

Strategie lidských zdrojů vyjadřují, co organizace zamýšlejí udělat, pokud jde o různé stránky politiky a praxe řízení lidských zdrojů. Jsou jednak propojeny s podnikovou strategií, jednak navzájem mezi sebou. Strategie lidských zdrojů charakterizovali Dyer a Reeves 1995 jako „vnitřně sladěné soubory personálních postupů“.⁵

Personální strategie je východiskem strategického personálního řízení, tedy již konkrétní činnosti směřující k naplnění strategických cílů firmy. ⁶

³   Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 15

⁴   Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 15

⁵   Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 123

⁶   Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 28

Politika lidských zdrojů čili personální politika jsou  stabilní pravidla  přístupu k řízení

lidí, která hodlá organizace uplatňovat. Tato politika definuje  filozofii a   hodnoty  organizace

týkající se způsobu jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání manažerů

při řešení personálních záležitostí. Politika lidských zdrojů tak slouží jako doporučení při vytváření praktických postupů při zaměstnávání lidí a při rozhodování o lidech. Pomáhá definovat „obecný způsob jednání“. ⁷

Personální politika vytváří jakýsi rámec v němž jsou uskutečňována odpovídající rozhodnutí a napomáhá spravedlnosti v jednání mezi lidmi. Je také návodem k tomu, jak by měli vedoucí v jednotlivých společnostech jednat se spolupracovníky. Usnadňuje také přenášení a delegování pravomocí v organizaci.

 

1.3.            Strategie řízení lidských zdrojů

 

Strategické řízení lidských zdrojů je přístup postupující v souladu se záměry organizace o budoucím směřování, které si přeje nastoupit. Z tohoto procesu se během času vynořuje proud rozhodnutí, která formují modely, vzory přijaté organizací v oblasti řízení lidských zdrojů, a která definují oblasti, v nichž je třeba vytvořit konkrétní strategie lidských zdrojů. Ty pak orientují rozhodování organizace na to, co je třeba udělat a co je třeba změnit v konkrétních oblastech řízení lidí. ⁸

Stejně jako v případě personální strategie je i strategické řízení lidských zdrojů provázáno se strategickým řízením organizace, pramení v něm, ale je zároveň jeho ústředním proudem. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) personální plánování. ⁹

Cílem strategie řízení lidských zdrojů je především zabezpečit, aby pracovníci byli motivovaní, oddaní a kvalifikovaní, jedině pak společnost získává konkurenční výhodu.

 

⁷   Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 141

⁸   Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 116

⁹   Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 24

 

Otázky, které musí řešit strategické řízení lidských zdrojů :¹⁰

• Jaké míry souladu mezi pracovními místy a pracovníky chce organizace v budoucnosti dosáhnout?
• Jaká je současná míra souladu a z ní vyplývající úroveň produktivity práce a osobního uspokojení pracovníků ?
• Jaké změny v politice i praktické činnosti na úseku lidských zdrojů jsou nezbytné, aby bylo dosaženo žádoucího souladu mezi pracovními místy a pracovníky ?
• Kolik a jaký druh pracovníků bude organizace potřebovat ?
• Jaká nabídka pracovních sil se perspektivně předpokládá v organizaci i mimo ní ?
• Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v organizaci?

Abychom mohli předcházející otázky kvalifikovaně zodpovědět, je třeba se zabývat nejen vnitřními podmínkami organizace, ale především podmínkami vnějšími, jako jsou vývoj na trhu práce, populační vývoj, změny v hodnotových orientacích lidí, průběhem tzv. průmyslového cyklu aj…

 

1.4.            Úkoly personální práce

 

Pokud bychom chtěli charakterizovat úkoly řízení lidských zdrojů, došli bychom na základě současné teorie a praxe v rozvinutých zemích k závěru, že se toto řízení musí zaměřit na následující hlavní úkoly: ¹¹

• Usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa. Snaha zařazovat správného člověka na správné místo se mění ve snahu nalézt pro člověka správnou náplň práce, správné pracovní úkoly, aby se optimálně využívaly jeho pracovní schopnosti.

 

¹⁰  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 25

¹¹  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 17

 

• Optimální využívání pracovních sil v organizaci, tj. především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání schopností pracovníků. V poslední době se stále více uplatňuje tzv. tailoring neboli „šití“ pracovních úkolů a pracovních míst na míru pracovníkovi.
• Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci.
• Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, tj. rozvoj jejich pracovních schopností, osobnosti, sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry, směřující k vnitřnímu uspokojení z vykonané práce, ke sblížení či dokonce ke ztotožnění individuálních zájmů a zájmů organizace i k uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potřeb pracovníků. V této souvislosti je třeba zdůraznit i nezbytnost vytváření příznivých pracovních a životních podmínek pro pracovníky a vůbec nezbytnost zlepšování kvality pracovního života.
• Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.

 

1.5.            Personální činnosti

 

Personální činnosti představují výkonnou část personální práce. V literatuře je možné setkat se s různým počtem a různým pojetím personálních činností, nejčastěji se však uvádějí v přibližně následující podobě :¹²

• Vytváření a analýza pracovních míst – definování pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědnosti a spojování těchto úkolů, pravomocí a odpovědnosti do pracovních míst. Dále pak pořizování popisu pracovních míst, specifikace pracovních míst a aktualizace těchto materiálů.
• Personální plánování – plánování potřeby pracovníků v organizaci a jejího pokrytí a plánování personálního rozvoje pracovníků.

 

¹²  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 20

• Získávání, výběr a přijímání pracovníků – příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, příprava formulářů a volba dokumentů požadovaných

od uchazečů o zaměstnání a další činnosti od shromažďování materiálů o uchazečích až po uvedení pracovníka na pracoviště.

• Hodnocení pracovníků – příprava potřebných formulářů, časového plánu hodnocení, obsahu a metody hodnocení až po samotné vyhodnocení a uchování dokumentů.
• Odměňování a další nástroje ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků.
• Rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru.
• Vzdělávání pracovníků, včetně rozvojových aktivit, tedy identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů.
• Pracovní vztahy – jedná se především o organizování jednání mezi vedením organizace a představiteli zaměstnanců.
• Péče o pracovníky obsahuje bezpečnost a ochranu zdraví při práci, otázky pracovní doby a pracovního režimu, záležitosti sociálních služeb.
• Personální informační systém – zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza dat týkajících se pracovních míst, pracovníků a jejich práce.
• Průzkum trhu práce směřující k odhalení potencionálních zdrojů pracovních sil pro organizaci na základě různých analýz. Jde vlastně o součást personálního informačního systému, která se vzhledem k významu trhu práce pro strategické řízení lidských zdrojů poněkud osamostatnila.
• Zdravotní péče o pracovníky.
• Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací.
• Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnání pracovníků.

Činnosti výše uvedené na sebe navazují tak, jak jdou za sebou v textu. Mimořádně důležité je, aby cíle a zásady uplatňované při provádění jednotlivých personálních činností byly vzájemně provázány, sladěny a podporovaly se. ¹³

Některé důležité personální činnosti ve středně velké organizaci si v následujícím textu zanalyzujeme podrobněji.

 

 

¹³  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 22

1.5.1.       Vytváření a analýza pracovních míst

 

Pracovní místo tvoří soubor příbuzných úkolů, které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa. Lze je považovat za určitou jednotku struktury organizace, která se nemění, ať už je na tomto pracovním místě kdokoli.¹⁴

Vytváření pracovních míst je proces, během nějž se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. pracovních míst, která  musejí zabezpečit nejen efektivní  uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb pracovníků zařazených na toto pracovní místo.¹⁵

Vytváření pracovních míst má dva cíle. Uspokojit požadavky organizace na produktivitu, efektivitu činností a kvalitu výrobků nebo služeb. Druhým cílem je uspokojit potřeby jedince týkající se jeho zájmů, podnětnosti jeho úkolů a jeho úspěchů. Je jasné, že tyto cíle jsou vzájemně propojené a že obecným cílem vytváření pracovních míst je propojit potřeby jedinců s potřebami organizace. ¹⁶

Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě, a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě tzv. popisu pracovního místa. Popis pracovního místa je pak podkladem pro odvození požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka, tedy pro zpracování specifikace pracovního místa. Analýza pracovních míst však přináší nejen více či méně objektivní obraz pracovního místa, ale zároveň je rozhodujícím východiskem pro proces vytváření pracovních míst či změnu jejich profilu.¹⁷

                Při analýze pracovních míst je třeba odpovědět na následující otázky :¹⁸

• Jaký je název práce, pracovní funkce, zaměstnání na pracovním místě?
• Kde se pracovní místo nachází ?
• Co je jeho účelem ?
• Jaké pracovní úkoly se na něm vykonávají ?
• Za co, koho a komu je pracovník odpovědný ?
• Jaké úkoly a v jakém pořadí se na daném pracovním místě vykonávají ?
• Jaká úroveň výkonu je na pracovním místě požadovaná ?
• Existuje možnost výcviku při vykonávání práce ?

¹⁴  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 277

¹⁵  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 43

¹⁶  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 279

¹⁷  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 43

¹⁸  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 44

• Jaké fyzické požadavky klade práce na pracovníka ?
• Jaké vzdělání a kvalifikace jsou požadovány ?

 

1.5.2.       Získávání a výběr pracovníků

 

Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů.¹⁹

Získání  pracovníků  je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. Samozřejmě nejde jen o získání potřebného počtu přiměřeně kvalifikovaných pracovníků, ale také o získání pracovníků pro zájmy a cíle organizace, pracovníků zaujatých a motivovaných, pracovníků, jejichž individuální zájmy se co nejvíce ztotožňují se zájmy organizace a jejichž hodnoty nejsou v rozporu se systémem hodnot organizace a její kulturou. ²⁰

Získání a výběr pracovníků by měl mít tři fáze a to v následujícím pořadí : definování požadavků, tj. jakási příprava popisů a specifikace pracovního místa, rozhodnutí  o požadavcích a podmínkách pro pracovní místo. Následuje fáze přilákání uchazečů. V této fázi nám jde o prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, spolupráci s personálními agenturami, popřípadě Úřadem práce. Poslední a zdaleka nejdůležitější je fáze výběru pracovníků.

V oblasti získávání pracovníků hrají významnou roli vnější i vnitřní faktory. Mezi nejdůležitější vnitřní faktory patří :²¹

• Forma, obsah, informační hodnota, dosah a nasměrování signálu vysílaného firmou, tedy vše, co se týká nabídky zaměstnání, ovlivňuje míru odezvy ze strany potencionálních uchazečů o zaměstnání velmi výrazně. Proto je třeba věnovat mimořádnou pozornost formulaci a umístění nabídky zaměstnání.

¹⁹  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 343

²⁰  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 126

²¹  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 71

 

• Charakteristiky pracovního místa a to především povahu práce, požadavky na pracovníka, organizace práce a pracovní doby a postavení ve firemní hierarchii.
• Charakteristiky firmy a to především význam firmy a její úspěšnost, pověst firmy a úroveň péče o pracovníky.

Faktory firmou neovlivnitelné, neboli vnější faktory, ovlivňují situaci na trhu práce a podmínky zaměstnávání lidí, jsou to:²²

• Demografické faktory
• Ekonomické faktory odrážející cyklický vývoj národního hospodářství či jiné změny mezi nabídkou pracovních sil na trhu práce a poptávkou po nich
• Sociální faktory související především s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí
• Technologické faktory vytvářející nová zaměstnání a modifikující či likvidující zaměstnání stará
• Sídelní faktory
• Politicko-legislativní faktory, které ovlivňují proces získávání pracovníků a zaměstnávání lidí například tím, že umožňují zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku

Volná pracovní místa můžeme obsazovat jednak z vnitřních zdrojů tak ze zdrojů vnějších. Mezi zdroje vnitřní patří pracovníci uspoření v důsledku technologického rozvoje, uvolnění v důsledku ukončení nějaké činnosti v podniku, ti kteří dozráli k tomu aby mohli vykonávat náročnější práci a také ti pracovníci, kteří již na nějakém pracovním místě pracují, ale mají zájem přejít na uvolněné nebo nově vytvořené místo. Naproti tomu mezi vnější zdroje řadíme volné pracovní síly na trhu práce, absolventy škol či jiných institucí a pracovníky jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnání. Mezi doplňkové vnější zdroje řadíme důchodce, ženy v domácnosti, studenty a pracovní zdroje v zahraničí.

            Získání pracovníků z vnitřních zdrojů.

Výhody :²³

• Organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče.
• Uchazeč lépe zná organizaci.

 

²²  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 72

²³  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 130

 

• Zvyšuje se morálka a motivovanost pracovníků (naděje na lepší místo, naděje na zaměstnání i po zrušení dosavadního pracovního místa).

 

• Lepší návratnost investic, jež organizace vložila do pracovníků, lepší využití zkušeností, které pracovníci získali v organizaci.

Nevýhody :

• Pracovníci mohou být povyšování, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly.
• Soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy.
• Překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku.

Získávání pracovníků z vnějších zdrojů.

Výhody:

• Škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace.
• Do organizace mohou být vneseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti zvenku.
• Zpravidla je levnější a snadnější (a také rychlejší) získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky, techniky a manažery zvenku než je vychovávat v organizaci.

Nevýhody:

• Přilákání, kontaktování a hodnocení uchazečů je obtížnější a také nákladnější.
• Adaptace a orientace pracovníků je delší.
• Možné rozepře s dosavadními pracovníky organizace.

Metod pro získání pracovníků je mnoho. Uveďme si zde alespoň ty nejdůležitější :²⁴

• Ústní dotaz nebo nabídka – levný způsob a možnost se spolehnout na známé, popřípadě na náš úsudek. Vhodná metoda pro malé ale i střední firmy.
• Doporučení současného pracovníka – pracovníci ale musejí být informování o volném místě, o jeho povaze i požadavcích.

 

 

²⁴  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 83 – 87

 

• Spolupráce se vzdělávacími institucemi – metoda je vhodná pro získání čerstvých absolventů škol či pro získání studentů na dočasnou práci či částečný pracovní úvazek. Je třeba mít informace o obsahu vzdělávání na jednotlivých školách.
• Spolupráce s Úřady práce – firma musí jasně a podrobně formulovat své požadavky na pracovníka a být připravena k součinnosti.
• Inzerce ve sdělovacích prostředcích – je třeba aby byl inzerát efektivní. Musí být vhodně umístěn. Informace se poměrně rychle dostane k adresátovi, o volném místě se dozví velké množství uchazečů. Inzerát je však poměrně drahý zvláště tehdy, má-li být skutečně efektivní.
• Používání internetu.

Po zvolení vhodné metody pro získání nových pracovníků máme nyní dostatečné množství žádostí od kvalifikovaných uchazečů. Nyní přichází fáze výběru.

Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů prošlých sítem předvýběru bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům příslušného pracovního místa i požadavkům firmy, bude nejen odborně zdatný, ale přispěje i k vytváření harmonických mezilidských vztahů ve firmě. Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i charakterové vlastnosti uchazeče, jeho osobnost.²⁵

Ještě předtím než přejdeme k samotnému aktu výběru pracovníka musíme si nejprve stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě, stanovit si faktory používané k předvídání úspěšnému výkonu práce a musíme také získat dostatek podrobných, věrohodných a účelu přiměřených informací o uchazeči.

Je třeba také připomenout, že výběr není jednostranná záležitost, nýbrž oboustranná. Nejen že si zaměstnavatel vybírá pracovníka, ale i uchazeč si vybírá zaměstnavatele.

Postup při výběru pracovníka by dle literatury a praxe měl být asi následující:²⁶

• Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem
• Předběžný pohovor
• Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo assessment centre
• Výběrový pohovor
• Zkoumání referencí

²⁵  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 105

²⁶  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 107

 

• Lékařské vyšetření (jen pokud je potřebné)
• Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče
• Informování uchazečů o rozhodnutí

Uveďme si některé metody výběru pracovníků:²⁷

• Dotazník – je zpravidla vyplňován ve všech větších organizacích, obvykle se pak zakládá do osobního spisu. V poslední době se stále více vyskytují elektronické dotazníky.
• Zkoumání životopisu – rovněž dosti oblíbená metoda, zpravidla se však používá v kombinaci s metodou jinou.
• Testy pracovní způsobilosti – všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti považovány za pomocný či doplňkový způsob výběru pracovníků. Nejčastěji se jedná o testy inteligence, schopností, testy znalostí a dovedností nebo testy osobnosti.
• Assessment centre – je v podstatě komplexní diagnosticko-výcvikový program založený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci a jeho rozvojový potenciál. Assessment centre používá postupy zahrnující skupinové i individuální úkoly. Účastníci absolvují přiměřeně sestavenou řadu úkolů a jsou přitom posuzováni praktiky.
• Výběrový pohovor – pohovor lze charakterizovat jako účelovou konverzaci. Je to konverzace, protože uchazeči by měli být vedeni k tomu, aby s tazateli zcela volně mluvili o sobě, o svých zkušenostech a o své kariéře. Tato konverzace však musí být plánovaná, řízená a kontrolovaná, aby bylo dosaženo hlavního účelu pohovoru, jímž je vytvoření pokud možno co nejpřesnější předpovědi uchazečova budoucího výkonu na pracovním místě, o které se uchází.²⁸ Výběrový pohovor si rozebereme podrobněji.

Výběrový pohovor má tři hlavní cíle a to získat dostatečné a hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní a posoudit osobnost uchazeče.

Mezi nejpoužívanější typy výběrových pohovorů se řadí:²⁹

²⁷  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 175 – 177

²⁸  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 370

²⁹  Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007, s. 142

 

 

• Rozhovor jednoho s jedním – pohovor vede buď personalista nebo vedoucí pracovník. Nevýhodou je subjektivní hodnocení uchazeče. Tento typ se využívá zejména pro obsazování administrativních pozic a manuálních pracovníků.
• Rozhovor před komisí – pohovoru se účastní uchazeč a minimálně dva hodnotitelé.
• Rozhovor k ověření odborných znalostí – pohovor vede pracovník, který rozumí dané problematice a může tak zjistit rozsah uchazečových znalostí a dovedností.

Podle obsahu a průběhu rozeznáváme tři formy pohovoru:

• Nestrukturovaný pohovor – nemáme stanoven obsah ani postup, ten se vytváří až během pohovoru. Tato forma rozhovoru není moc vhodná. Nedává uchazečům stejnou šanci a ani hodnotitel nemůže uchazeče objektivně posoudit. Projevuje se zde tzv. haló efekt, tj. první dojem, který uchazeč vyvolá. Rozhodnutí udělané na jeho základě je lehce napadnutelné.
• Strukturovaný pohovor – pořadí otázek, jejich obsah a postup jsou předem naplánovány. Pohovor je standardizován, všichni uchazeči odpovídají na stejné otázky. Na rozdíl od nestrukturovaného pohovoru je spolehlivější, efektivnější a přesnější. Redukuje možnost subjektivního přístupu. Je samozřejmě náročnější na přípravu a je těžší posoudit uchazečovu osobnost.
• Polostrukturovaný pohovor – snaží se propojit výhody obou typů pohovorů. Je však velmi náročný na schopnosti posuzovatelů. Má dvě obdoby. V té první má pohovor dvě části, strukturovanou a nestrukturovanou, přičemž obě mají vymezený čas. Druhá možnost je vést pohovor s nějakými předem stanovenými cíly. Tento postup vyžaduje cit posuzovatele, pohovor je veden pružně, ale cíle musejí být naplněny.

 

 

 

 

1.5.3.       Přijímání pracovníků

 

Přijímání pracovníků představuje řada procedur, které následují poté, co vybraný uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán a akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka do zaměstnání. Nejdůležitější formální náležitostí přijímání pracovníka je vypracování a pozdější podepsání pracovní smlouvy, případně jiného dokumentu, na jehož základě bude pracovník pro organizaci vykonávat práci.³⁰

Pracovní smlouva by neměla opomíjet následující body:³¹

• Název práce, na které je pracovník přijímán
• Komu je pracovník za svou práci odpověd
• Pracovní podmínky související s pracovním místem
• Informace o místě, kde se bude práce vykonávat
• Datum nástupu do zaměstnání, termínovanost pracovního poměru
• Další dohodnuté skutečnosti

Nezbytnou, ale v našich podmínkách hojně opomíjenou součástí přijímání pracovníka je uvedení na pracoviště. Pracovník personálního útvaru by měl doprovodit přijímaného pracovníka na jeho nové pracoviště a formálně jej předat jeho bezprostřednímu nadřízenému. Rovněž bezprostřední nadřízený ústně seznámí pracovníka s jeho právy a povinnostmi, zaměří se přitom spíše na detailnější informace, předpisy týkajícími se bezpečnosti práce. Na závěr celé procedury je pracovník zaveden na místo, kde bude vykonávat svou práci a je mu přiděleno a předáno nezbytné zařízení k výkonu práce.³²

 

1.5.4.       Adaptace pracovníků

 

Uvádění nových pracovníků do organizace spočívá v procedurách charakteristických pro dne, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem  v  podniku  adaptoval a začal  pracovat. Uvádění  nových pracovníků  do

²⁹  Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007, s. 142

³⁰  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 189

³¹  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 121

³²  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 191

 

organizace má čtyři cíle : ³³

 

• Překonat počáteční fáze, kdy se všechno novému pracovníkovi zdá neobvyklé, cizí a neznámé
• Rychle vytvořit v mysli nového pracovníka příznivý postoj a vztah k podniku tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace¨
• Dosáhnout toho, aby nový pracovník podával žádoucí pracovní výkon v co nejkratším možném čase po nástupu
• Snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka

 

1.5.5.       Hodnocení pracovníků

 

Další důležitou personální činností je hodnocení pracovníků. Je to důležitý nástroj odborného a osobního růstu. Hodnocení může sloužit také jako nástroj pro dosahování vyššího výkonu, zlepšování kvality různých činností a rozvoje schopností pracovníků. Pomocí kvalitně sestaveného systému hodnocení můžeme získat mnoho důležitých informací jako například názory pracovníků na systém řízení a jeho efektivnost, spokojenost či nespokojenost pracovníků s organizací, zjištění kvalifikačních potřeb pracovníků nebo informace o zaměstnanecké atmosféře v organizaci. Výsledky hodnocení pracovníků slouží jako podklad pro jejich odměňování, rozmísťování a vzdělávání.³⁴

Hodnocení pracovníků má dvě podoby:³⁵

• Neformální hodnocení není nic jiného než průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjímečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí
• Formální hodnocení je většinou racionálnější a standardizované. Je periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost

Personální rozhodnutí by měla být založena především na formálním hodnocení a

³³  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 395

³⁴  Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001, s. 73

³⁵  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 126

 

 

 

proto se budeme v následujícím textu zabývat právě jím.

Formální hodnocení má za úkol především:³⁶

• Rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu jednotlivých pracovníků
• Rozpoznat silné a slabé stránky jednotlivých pracovníků
• Umožnit každému pracovníkovi zlepšit jeho výkon
• Vytvořit základnu pro odměňování každého pracovníka podle jeho přispění k dosažení firemních cílů
• Motivovat pracovníky rozpoznat potenciál pracovního výkonu každého pracovníka

Teorie a zpravidla i praxe se shodují, že nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníků je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování, vede hodnotící rozhovor a navrhuje a s pracovníkem projednává opatření vyplývající z hodnocení.³⁷

                Metod hodnocení pracovníků je řada. Uveďme alespoň ty z metod hodnocení pracovníků, které jsou vhodné pro malé a střední firmy:³⁸

• Hodnocení podle stanovených cílů je často používáno pro hodnocení manažerů a specialistů. Je důležité, aby cíle byly měřitelné, jasně definované a dosažitelné. Cíle by měly vyvolávat zaujetí.
• Hodnocení na základě plnění norem je uplatňováno především u pracovníků pracujících na pozici dělníků. Postup při tomto hodnocení je následující:³⁹
  1. Stanovení norem nebo očekávané úrovně výkonu
  2. Seznámení pracovníků s normami
  3. Porovnání výkonu každého pracovníka s normami
• Hodnocení pomocí stupnice – jedná se o metodu poměrně univerzální, obvykle máme stupnice slovní nebo číselné, popřípadě grafické. Výhodou číselné stupnice je to, že umožňuje přehledně porovnávat hodnocené pracovníky pomocí celkového počtu dosažených bodů nebo průměrného

³⁶  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 127

³⁷  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 216

³⁸  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 133

³⁹  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 134

• počtu dosažených bodů za všechna kritéria. Nevýhodou je však to, že si mnohdy hodnotitel neumí představit, jak by měl výkon obodovat. Slovní popis přece jen poskytuje lepší návod.⁴⁰

Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým pracovníkům sděleny a pracovníci mají právo se k nim vyjádřit. Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného výkonu či některých problémů, které se při hodnocení objevily, případně zvážit další důsledky hodnocení⁴¹

Při hodnocení je nutné se vyvarovat chyb. Mezi nejčastější chyby patří přílišná shovívavost nebo naopak přílišná přísnost. Opakem těchto extrémů je tendence k hodnocení pracovníků hodnotami se středu stupnice. Mezi další významné chyby patří tzv. haló efekt, tendence srovnávat hodnoceného se sebou samým, či přihlížení k sociálnímu postavení a rasovým či etnickým znakům hodnoceného.

 

1.5.6.       Odměňování pracovníků

 

Odměňování neznamená pouze mzdu nebo plat, moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání a také zaměstnanecké výhody poskytované pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu. Stále více je mezi odměny zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Vedle peněžních forem odměňování se tedy používají i nepeněžní formy, z nichž některé lze vyjádřit v penězích, ale některé v penězích vůbec vyjádřit nelze. Všechny odměny tvoří tzv. celkovou odměnu.⁴²

                Organizace má k dispozici poměrně širokou škálu možností, jak odměňovat své pracovníky. Schéma řízení odměňování je poměrně složité, /viz. příloha 1/.

Systém odměňování není nic jiného, než způsob stanovování mezd, platů a případně zaměstnaneckých výhod pracovníků.⁴³

Systém odměňování musí plnit následující funkce:⁴⁴

• Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání
• Stabilizovat pracovníky, které firma potřebuje

⁴⁰  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 134

⁴¹  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 225

⁴²  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 283

⁴³  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 283

⁴⁴  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 285

 

• Odměňovat pracovníky podle významu a náročnosti vykonané práce
• Přispět k dosažení konkurenceschopného postavení firmy na trhu práce
• Být pracovníky akceptován a hrát pozitivní roli v jejich motivování
• Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami

Na počátku úvah o odměňování je třeba nastolit tři základní otázky:⁴⁵

• Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměn? Organizace si potřebuje vytvořit konkurenční výhodu pro získávání pracovníků, udržet si pracovníky a dosáhnout žádoucí kvality produkce. Organizace potřebuje formovat a rozvíjet takový personál, který je schopen realizovat cíle organizace
• Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti? Pracovníci potřebují zabezpečit uspokojování svých potřeb, potřebují určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu.
• Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci? Jedná se o populační vývoj, situaci na trhu práce, profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, životní styl a spoustu jiných.

V literatuře můžeme nalézt řadu přehledů tzv. mzdotvorných faktorů. Pro praktické účely je velmi vhodná klasifikace mzdotvorných faktorů navržená  Markem Goodridgem. Ten je uspořádal do přehledné tabulky, /viz příloha 2/.⁴⁶

 

1.5.7.       Motivace

 

Teorie motivace zkoumá proces motivování. Vysvětluje, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají, proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. Popisuje to, co mohou organizace udělat pro povzbuzování lidí, aby uplatnili své schopnosti a vyvinuli úsilí způsobem, který podpoří splnění cílů organizace i uspokojení jejich vlastních potřeb. Cíle chápání a uplatňování motivační teorie je získat prostřednictvím lidí přidanou hodnotu v tom smyslu, že hodnota jejich výstupů přesáhne náklady na její vytváření. ⁴⁷

                Jsou dva druhy motivace a to vnitřní motivace a motivace vnější.⁴⁸

⁴⁵  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 286

⁴⁶  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 165

⁴⁷  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 219

⁴⁸  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 221

• Vnitřní motivace – to jsou faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, autonomie, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitost k postupu v hierarchii pracovních funkcí
• Vnější motivace – to je to, co se dělá pro lidi, abychom je motivoval. Tvoří ji odměny jako například zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty jako disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika

Přístupy k motivaci jsou založeny na teoriích motivace. Mezi nejvlivnější patří teorie instrumentality , která tvrdí, že odměny nebo tresty slouží jako prostředek k zabezpečení toho, aby se lidé chovali nebo konali žádoucím způsobem. Teorie zaměřené na obsah se zaměřuje na obsah motivace. Tvrdí, že motivace se v podstatě týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb a identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Teorie zaměřené na proces se zaměřují na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváním a vnímáním spravedlnosti. ⁴⁹ /Blíže viz. příloha 3/.

 

1.5.8.       Vzdělávání pracovníků

 

Vzdělávání zajišťuje, aby pracovníci firmy měli znalosti a dovednosti potřebné k uspokojivému vykonávání práce nejen v současnosti, ale i v budoucnosti, aktualizuje jejich technické a technologické znalosti v souladu s technickým rozvojem zvyšuje jejich spokojenost a vazbu na firmu.⁵⁰

Cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké organizaci je zabezpečit kvalifikované, vzdělané a schopné lidi potřebné k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je nutné zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni se vzdělávat, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání, včetně pomoci a vedení ze strany svých liniových manažerů.⁵¹

Existují čtyři typy vzdělávání:⁵²

⁴⁹  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 221

⁵⁰  Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, s. 141

⁵¹  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 461

⁵²  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 461

• Instrumentální vzdělávání – vzdělávání, jak lépe vykonávat práci poté, co bylo dosaženo základní úrovně výkonu. Usnadňuje je vzdělávání při výkonu práce.
• Poznávací vzdělávání – výsledky jsou založeny na zlepšení znalostí a pochopení věcí
• Citové vzdělávání – výsledky jsou založeny spíše na formování postojů nebo pocitů než na formování znalostí
• Sebereflektující vzdělávání – formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování, a v důsledku toho vytváření nových znalostí

Systém formování pracovních schopností člověka uveden v příloze č.3

V oblasti všeobecného vzdělávání se formují základní a všeobecné znalosti a dovednosti, které umožňují žít člověku ve společnosti.

Pro oblast odborného vzdělávání se ve světě vžilo označení training. Uskutečňuje se v ní proces přípravy na povolání, formování specifických znalostí a dovedností i jejich aktualizace. Oblast odborného vzdělávání je tedy orientována na zaměstnání a zahrnuje jednak základní přípravu na povolání, jednak doškolování neboli prohlubování kvalifikace. Zvláštním případem je pak přeškolování neboli rekvalifikace.⁵³

 

1.5.9.       Péče o pracovníky

 

Pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem, který má organizace k dispozici, a v tržním prostředí jsou zpravidla i nejdražším zdrojem, zejména pokud jde o pracovníky kvalifikované. Zaměstnavatelé si stále více uvědomují, že jejich úspěšnost a konkurenceschopnost je v rozhodující míře závislá na pracovnících a jejich schopnostech, jejich motivaci a pracovním chování, jejich spokojenosti a jejich vztahu k zaměstnavateli.⁵⁴

Péči o pracovníky můžeme rozdělit do tří skupin:⁵⁵

• Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami vyšší, nadpodnikové úrovně
• Smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace

⁵³  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 255

⁵⁴  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 343

⁵⁵  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 343

• Dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele, výrazem jeho úsilí o získání konkurenční výhody na trhu práce

Ve svém nejširším pojetí zahrnuje péče o pracovníky záležitosti:⁵⁶

• Pracovní doby a pracovního režimu
• Pracovního prostředí
• Bezpečnosti práce a ochrany zdraví (tyto tři záležitosti řeší příslušné zákony a předpisy, zejména pak Zákoník práce)
• Personálního rozvoje pracovníků
• Služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti
• Ostatních služeb poskytovaných pracovníkům a jejich rodinám
• Péče o životní prostředí

Služby péče o pracovníky spadají do dvou kategorií. Jednak individuální služby související s nemocí, úmrtím blízké osoby, rodinnými problémy a problémy v zaměstnání. Naproti tomu skupinové služby jsou orientované na sportovní a společenské aktivity, kluby pro penzionovaný personál a pomoc dobročinným organizacím.⁵⁷

 

 

2.      Profil společnosti J.K.R. s.r.o.

 

V praktické části budeme analyzovat personální činnosti ve společnosti J.K.R. s.r.o., dále jen JKR. Konkrétně se budeme zabývat její centrálou v Příbrami. JKR je společnost s ručeným omezeným. Byla založena v roce 1991 jako plně česká společnost bez zahraničního kapitálu a cizího know-how. V současnosti patří k předním českým softwarovým společnostem produkujících v komplexní rovině ERP systémy. Význam společnosti je celorepublikový. Společnost JKR je autorem a dodavatelem podnikových informačních systémů třídy BYZNYS.

Společnost JKR je od roku 2005 držitelem certifikátu CSN EN ISO 9001:2001 a zároveň držitelem mnoha ocenění a doporučení.

 

⁵⁶  Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009, s. 343

⁵⁷  Amstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 686

 

Mezi uživatele systému BYZNYS patří také přední české společnosti ze všech oblastí průmyslu, obchodu a služeb. Mezi nejvýznamnější patří společnosti Ravak a.s., Central Group a.s. nebo Dopravní podnik města Pardubice.

Sídlem společnosti je už od jejího založení město Příbram. Společnost má také své zastoupení na svých pobočkách v Praze a Teplicích. Partnery a dealery najdeme i v dalších městech jako je Brno, Karlovy Vary či České Budějovice.

 

2.1.            Pracovníci

 

Společnost JKR má k 10.4.2010 sedmdesát zaměstnanců. Dle zákona se tedy jedná o středně velký podnik. Organizační struktura společnosti viz. příloha 4.

Nejpočetnější je oddělení konzultantů. Na těchto pozicích je zaměstnáno 32 pracovníků. Konzultanti zavádějí systém BYZNYS do provozu v prostředí uživatele, tzv. implementace systému a následně poskytují uživatelům podporu a servis.

Na pozicích programátorů je zaměstnáno dvacet pracovníků, náplní jejich práce je programování softwaru BYZNYS a jeho inovace a aktualizace. Programátoři jsou v pozici “páteře“ společnosti. Pracovníci na pozicích programátorů se ve svém oboru musejí neustále vzdělávat, aby udrželi firmě konkurenční výhodu.

Fluktuace pracovníků je nízká a stejně jako u jakékoli jiné seriózní a etablované společnosti je tento jev žádoucí. Tento jev je mimo jiné důkazem spokojenosti jejích pracovníků.

Pracovníci vykonávají své pracovní povinnosti v sídle společnosti v Příbrami, případně na pobočkách v Praze nebo Teplicích. Konzultanti samozřejmě vzhledem k náplni své práce především mimo sídlo.

 

2.2.            Výkon personální práce

 

Personální práci má v podniku na starosti především generální ředitel. Samozřejmě při tvorbě personální strategie spolupracuje s vedoucími pracovníky jednotlivých oddělení. Přiblížíme si dle organizační struktury jednotlivé pozice a jejich úlohu při výkonu personální práce.

Generální ředitel má ve své kompetenci vytváření a rušení pracovních míst. K této činnosti však dochází až po poradě s vedoucími jednotlivých oddělení. Generální ředitel také spolu s řediteli oddělení vede přijímací pohovory a rozhoduje o přijetí či nepřijetí pracovníka. Obchodní, technický a ekonomický ředitel jsou odpovědni za výkon personální práce ve svém oddělení, to znamená za jeho adaptaci počínaje a hodnocením a motivací konče.

 

2.3.            Personální činnosti

2.3.1.       Vytváření a analýza pracovních míst

 

Vytváření nových pracovních míst je plně v kompetenci generálního ředitele. Nové pracovní místo je zřízeno v případě potřeby a po poradě s řediteli oddělení. Ředitelé také během pravidelných porad informují generálního ředitele o případné potřebě zřízení nového pracovního místa.

V technickém oddělení dochází k potřebě zřízení nového pracovního místa především v období vývoje nové verze softwaru BYZNYS. Tomuto pracovnímu místu je přidělena část pracovních úkolů, které původně vykonávali jiní, přeexponování pracovníci.

Oddělení konzultantů je kvantitativně poměrně ustálené. K vytvoření nového pracovního místa dochází v tomto oddělení pouze v případě skokového nárůstu nových uživatelů, nebo v případě ukončení pracovního poměru jiného pracovníka.

Na pozicích vedoucích pracovníků je situace dlouhou dobu konsolidovaná. Zřízení nové pracovní pozice na této úrovni není v dohledné době v plánu.

Ve společnosti je prováděna analýza pracovních míst jedenkrát za kalendářní rok a to vedoucími oddělení. Analýza pracovních míst je však prováděna poněkud obecně a neodborně. Dle mého výzkumu, je vzhledem k postavení společnosti na trhu a počtu zaměstnanců nedostatečná.

 

Návrh opatření

 

Doporučuji provést detailní analýzu všech pracovních míst, kterou by měli provést vedoucí jednotlivých oddělení. Zdrojem informací pro tuto analýzu pracovních míst by měli být především pracovníci na daných pracovních místech, jejich přímý nadřízení a informace získané z předchozích analýz pracovních míst. Další informace můžeme získat ze standardizovaných dotazníků. Po analýze provedou vedoucí oddělení konkrétní pohovory s držiteli pracovních míst za účelem potvrzení výsledů analýzy pracovních míst zjištění jejich postojů k analýze.

Na základě získaných informací provedou vedoucí pracovníci detailní popisy a specifikace pracovních míst. Dále je potřeba vyhodnotit, zda není potřeba optimalizovat organizační struktura společnosti eventuelně redesign pracovních míst.

Navrhuji také zřízení samostatné pozice HR manažera. Náplní jeho práce by bylo zaštítit veškerou personální práci ve společnosti. Vedoucí pracovníci by se pak mohli efektivněji věnovat vedení svých oddělení.

Vyhotovené specifikace a popisy pracovních míst by měl obdržet generální ředitel a vedoucí oddělení a využívat je jako podklady pro další personální činnosti. Specifikaci a popis pracovního místa by také po jednom vyhotovení měl obdržet držitel daného pracovního místa.

Jednou za dva roky bychom tyto dokumenty měli aktualizovat.

2.3.2.       Získávání a výběr pracovníků

 

Identifikace potřeby získávání a výběru pracovníků je jednou z nejdůležitějších součástí práce každého manažera. Ten musí zajistit dostatek pracovníků pro efektivní chod společnosti. Potřeba získání nového pracovníka vzniká na základě vytvoření nového pracovního místa nebo eventuelně reaguje na aktuálně vzniklou situaci jako je nástup pracovníka na mateřskou dovolenou, nahrazení odejitého pracovníka, úmrtí apod.

Vedoucí oddělení informují o potřebě nového pracovníka generálního ředitele. Ten pak vytvoří nabídku pracovního místa dle specifikace a popisu vytvořeného při analýze pracovních míst. Generální ředitel samozřejmě vychází při formulaci nabídky pracovního místa i z požadavků vedoucích pracovníků.

Podnik získává své pracovníky především z vnějších zdrojů. Pracovníci z vnitřních zdrojů jsou využíváni především při potřebě obsazení některé z vyšších pracovních pozic ve společnosti. Je to hlavně z důvodu znalosti prostředí, strategie společnosti a jisté sounáležitosti s podnikem. Také proces adaptace ve vedoucí pozici je pak výrazně kratší a snažší.

Nabídka zaměstnání na vedoucí pozice ve společnosti je nabídnuta generálním ředitelem danému pracovníkovi, který má-li o tuto pozici zájem, je pozván k pohovoru s generálním ředitelem. Vzhledem k ustálené struktuře na vedoucích místech nedochází k této činnosti příliš často.

Na pozice konzultantů a programátorů jsou pracovníci získáváni téměř výhradně z vnějších zdrojů. Společnost využívá pro informování o volných pracovních místech především inzerci v regionálních denících a týdenících, případně webových stránkách, ať už svých nebo opět na stránkách souvisejících s danou lokalitou podniku. V neposlední řadě společnost využívá služeb personálních agentur a spolupracuje s Úřadem práce. Vhodná forma informování o volné pracovní pozici je i prostřednictvím současných pracovníků, kteří informují okruh svých známých.

Nabídka zaměstnání vždy obsahuje jméno společnosti, popis dané pracovní pozice, požadavky na uchazeče a kontaktní údaje. Konkrétní údaj o finančním ohodnocení je sdělován až při osobním pohovoru s uchazečem.

Na základě analýzy došlých životopisů je proveden předvýběr uchazečů. Ti, kteří projdou předvýběrem, jsou pozváni k osobnímu pohovoru. Osobní pohovor provádí generální ředitel, eventuelně je přítomen vedoucí pracovník oddělení, pod jehož vedení volné pracovní místo spadá.

Uchazeč před pohovorem vyplňuje vstupní dotazník uchazeče o zaměstnání dle standardu ČSN EN ISO 9001:2001 /viz. příloha 5/. V podstatě se jedná o rozšířený životopis.

Poté následuje samotný pohovor s generálním ředitelem společnosti, na kterém jsou detailně probírána jednotlivá data uvedená ve vstupním dotazníku. Vedoucí pohovoru také poskytne uchazeči detailní informace o pracovní pozici, o společnosti a její historii, zaměstnaneckých výhodách a hierarchii ve firmě.  Během pohovoru dochází ke konfrontaci uchazečových představ s realitou. Na konci pohovoru je uchazeč dotázán, zda má o pracovní pozici za daných podmínek stále zájem. V případě že ano, je mu sdělen termín, kdy bude o výsledu výběrového řízení informován.

 

Návrh opatření

 

Při formulování nabídky zaměstnání je důležité využívat popisy a specifikace pracovních míst, které jsme získali při analýze pracovních míst.

Na webových stránkách jkr.eu je sekce zaměstnání s nabídkou volných pracovních míst. Bylo by vhodné, aby na tuto nabídku mohl uchazeče reagovat přímo na stránkách. Mohl by tam být odkaz “odpovědět“, který by uchazeče odkázal na jednoduchý formulář /ne nepodobný vstupnímu dotazníků uchazeče/. A spolu se životopisem by ho mohl přímo odeslat ze stránek jkr.eu.

Tento odkaz na kontaktní formulář na stránkách jkr.eu by měl být uveden i v tištěných a internetových inzercích zaměstnání.

Součástí tohoto kontaktního formuláře by také měla být kolonka pro udělení souhlasu se zpracováním osobních údajů, aby se společnost vyhnula případným právním nesrovnalostem.

Při výběru pracovníků bychom měli stanovit jasná kritéria na základě popisu a specifikace pracovních míst. Společnost musí mít také stanoveny kvalifikační požadavky na uchazeče o zaměstnání dle pracovních míst. Například na pozici konzultantů a asistentek je požadována dvouletá praxe. V případě zájmu o pracovní místo z řad absolventů z řad středních, vyšších a vysokých škol se často jedná o nesplnitelnou podmínku. Měli bychom uvažovat o určité benevolenci týkající se délky praxe u určitých pozic a perspektivní zájemce sami zaškolit a uvést do praxe.

Přistoupíme-li na řešení s kontaktním formulářem přímo na stránkách jkr.eu, nebudeme již po uchazeči vyžadovat vyplnění vstupního dotazníku uchazeče. Generální ředitel bude mít tyto informace s předstihem a takto ušetřený čas bude moci využít jinak.

Uchazeči o pracovní místo by během pohovoru mohli být postaveni před modelový problém nebo úkol, který je může na pracovní pozici potkat. Vedoucí pohovoru pak bude mít jasnější představu o uchazečových schopnostech v praxi.

O případném neúspěchu o pohovoru by měl být uchazeč informován mailem.

 

 

 

2.3.3.       Přijímání pracovníků

 

Pokud uchazeč uspěje u přijímacího pohovoru a akceptuje nabídku zaměstnání, následuje proces přijímání pracovníka.

Pracovníkovi je předložena pracovní smlouva se standartní podobou na dobu neurčitou s tříměsíční zkušební dobou. Vedoucí oddělení si od nového pracovníka vyžádá veškeré potřebné dokumenty jako občanský průkaz, doklad o zdravotním pojištění, výpis z rejstříku trestů, číslo svého účtu pro zasílání finanční odměny a jiné náležitosti.

Pracovník je proveden společností a představen všem svým spolupracovníkům a je uveden na místo, kde bude svou práci vykonávat. V závislosti na pracovní pozici mu jsou předány nezbytné pracovní prostředky pro výkon jeho práce a zároveň podepisuje protokol o hmotné odpovědnosti k převzatým pracovním prostředkům. Například v případě konzultantů se jedná o služební telefon, případně služební automobil. V případě programátorů jde o PC eventuelně notebook.

Na konci tříměsíční zkušební doby je pracovník podroben tzv. certifikaci. Certifikace je v podstatě test jeho znalostí, které mohl během uplynulých tří měsíců načerpat. Tento test jeho dovedností a znalostí je vyhodnocen vedoucím jeho oddělení, a pakliže své znalosti prokáže, mění se automaticky jeho pracovní poměr na dobu neurčitou.

 

 

Návrh opatření

 

Přijatým pracovníkům zašleme potvrzující email s termínem jejich nástupu a informujeme je o všech náležitostech, které si mají při nástupu do zaměstnání připravit. Tím se vyhneme případným nesrovnalostem při uzavírání smlouvy a nástupu pracovníka na pracovní pozici.

Při nástupu by pracovník měl obdržet dokument, na kterém bude specifikováno a popsáno jeho pracovní místo /viz.analýza pracovních míst/ a další interní firemní směrnice.

Vzhledem k úsporám nákladů by stálo za uvážení přijímat pracovníky na pozice programátorů v omezeném počtu i na dobu určitou, v závislosti na počtu projektů a inovací.

Ještě před samotným nástupem pracovníka by měl systémový administrátor zřídit novému pracovníkovi pracovní email a registraci do firemní sítě. Nebude tak docházet ke zbytečným časovým prodlevám a ušetří to i čas vedoucímu pracovníkovi při zajišťování administrativních záležitostí novému pracovníkovi.

 

2.3.4.       Adaptace pracovníků

 

Po ukončení vstupních formalit nastává proces adaptace pracovníka.  Pracovník je uveden na místo výkonu své práce a seznámen s chodem firmy. Je také upozorněn na nejčastější úskalí na své pracovní pozici, aby nedocházelo ke zbytečným konfrontacím.

Ostatní pracovníci jsou o novém pracovníkovi informování vedoucím pracovníkem ve svém oddělení. Samozřejmě je postupně představen i ostatním pracovníkům ve společnosti.

Adaptační program ve společnosti trvá po dobu tří měsíců, tedy zkušební dobu. Pracovník je během této doby školen v rámci působnosti své pracovní pozice. Novému pracovníkovi se snaží být všichni nápomocni a k dispozici mu je také vedoucí jeho oddělení, který je mu v případě jakýchkoliv problémů a nejasností připraven pomoci s řešením vyskytnuvších se problémů. Vedoucí pracovník s novým pracovníkem také vede průběžné rozhovory, zjišťuje, zda je novému pracovníkovi vše dostatečně vysvětleno a jestli náplní své práce zcela rozumí. Report o novém pracovníkovi je při poradách průběžně sdělován i generálnímu řediteli.

Na konci tříměsíčního adaptačního programu je pracovník podroben již výše zmíněné certifikaci a také rozhovoru s vedoucím pracovníkem, v průběhu kterého se vyjadřuje o své spokojenosti a zájmu, případně nezájmu pokračovat i nadále v pracovním poměru.

V případě nezájmu může pracovník svůj postoj vyjádřit i dříve než uplyne zmíněná tříměsíční zkušební doba. V tom případě je spolupráce ukončena v nejbližší možné době.

Ve společnosti se klade poměrně velký důraz na ztotožnění se s firemní kulturou, firemní strategií a jejími cíli. V pracovnících je pěstována firemní sounáležitost a jsou neustále, nejen finančně, motivováni k vyšší produktivitě práce.

Návrh opatření

 

K urychlení adaptace by napomohlo, kdyby ještě před uvedením nového pracovníka byli všichni současní pracovníci informování o jeho přijetí firemním emailem. V tomto informačním emailu by bylo uvedeno jeho jméno, pracovní pozice a krátká informace o pracovníkovi samotném. Součástí této zprávy by byla i prosba o vřelé přijetí a pomoc s jeho adaptací. Tato zpráva by měla být odeslána jménem generálního ředitele.

Je důležité, aby během adaptačního programu bylo novému pracovníkovi vše co nejvíce ulehčeno. Je nezbytné u něho co nejdříve vytvořit pozitivní myšlení a příznivý postoj k podniku, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace a minimalizovalo se riziko jeho brzkého odchodu.

 

2.3.5.       Hodnocení pracovníků

 

Hodnocení pracovníků je dnes považováno za jednu z nejdůležitějších personálních činností. Ve společnosti JKR není finančnímu ohodnocení přikládán managementem až tak velký důraz, nicméně pro pracovníky se jedná o důležitý element jejich práce. Hodnocení je nástrojem pro dosahování vyššího výkonu a zlepšování jejich činností. U hodnocení pracovníka je vždy důležité klást velký důraz na objektivitu hodnocení. Smyslem hodnocení je zjištění, jak pracovník vykonává svoji práci a jak plní požadavky a úkoly nadřízených pracovníků.

Hodnocení provádí nejčastěji přímý nadřízený, což je nejčastěji vedoucí oddělení, do kterého pracovník spadá. Výsledky hodnocení jsou důvěrné a nejsou sdělovány ostatním pracovníkům.

Hodnocení pracovníků probíhá pravidelně jedenkrát za půl roku. Hodnocení pracovníka probíhá během pohovoru s vedoucím pracovníkem a na základě hodnotícího formuláře, /viz. příloha 6/.

Pracovníci jsou hodnoceni již od prvního dne od nástupu do společnosti. Ve společnosti se hodnotí jak formálně, tak i neformálně. Neformální hodnocení samozřejmě není nijak zaznamenáváno a probíhá spontánně během výkonu práce. Příkladem neformálního hodnocení je průběžné upozorňování na nedostatky ze strany vedoucího pracovníka.

Naproti tomu formální hodnocení je standardizované, periodické a o dost racionálnější než hodnocení neformální.

První velké hodnocení pracovníka přichází po tříměsíční zkušební době. Pracovník se účastní hodnotícího pohovoru se svým přímým nadřízeným. Pracovník je ohodnocen jednak verbálně tak i písemně a jeho hodnocení je předáno generálnímu řediteli a založeno do jeho složky.

U hodnocení jsou stanoveny klady a zápory pracovníka a ten má možnost se k nim během hodnocení vyjádřit. Jsou také stanoveny opatření pro odstranění záporů a zlepšení výkonnosti pracovníka, pracovník má také možnost se k těmto opatřením vyjádřit.

Vedoucí hodnotícího pohovoru se snaží udržet rovnováhu mezi kritikou a pozitivním hodnocením. Na závěr hodnotícího pohovoru jsou stanoveny cíle pro další období. Tyto cíle si může hodnocený stanovit sám nebo jsou mu stanoveny hodnotitelem.

Návrh opatření

 

Výsledky hodnocení jsou pro společnost velmi důležité. Jedná se o nástroj k motivaci pracovníka, ale také podklad pro jeho odměňování.

Je důležité, aby hodnotitelem pracovníka byl jeho přímý nadřízený, jelikož právě on zná nejlépe náplň jeho práce a může i pozorovat jeho výsledky kontinuálně a ne jenom během hodnotícího pohovoru.

Namísto jednoduchého formálního hodnocení s položkami klady a zápory navrhuji navíc formulář pro hodnocení pracovníka pomocí stupnice /viz. příloha 7/. Dobrým řešením se zdá být zapojení hodnoceného do procesu hodnocení. Hodnotitel napíše závěr hodnocení a spolu s ním stanoví i cíle do dalšího období, ke kterým se hodnocený vyjádří.

Úkolem hodnotitele by mělo být především rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka, rozpoznat současnou úroveň jeho pracovního výkonu a motivovat ho ke zlepšenému vyššímu výkonu.

Hodnotitel je s pracovníky v dennodenním kontaktu a je tak náchylný k chybám při jejich hodnocení, čímž porušuje tolik důležitou objektivitu. Mezi nejčastější chyby při hodnocení v  takto početné společnosti patří přílišná shovívavost nebo naopak extrémní přísnost hodnotitele. U nových pracovníků často při hodnocení dochází k tzv. haló efektu, kdy je hodnotitel srovnává se sebou samým. Právě i proto by měla být ve společnosti zřízena pozice HR manažera, který by si k pracovníkům zachovával objektivní přístup.

 

2.3.6.       Odměňování pracovníků

 

Pracovníci jsou odměňováni dle svých uzavřených pracovních smluv měsíční mzdou, vyplácenou ve druhém týdnu následujícího měsíce. Pracovníkům jsou taktéž poskytovány stravenky. Zaměstnavatel přispívá 55% hodnoty stravenek.

Ve společnosti se klade velký důraz na splynutí s firemní kulturou a strategií. Cílem je navést pracovníky na myšlenku, že i práce pro společnost je odměnou – řečeno poněkud v nadsázce. Odměňování však neznamená jen jeho plat. Zahrnuje také povýšení, formální uznání kvalit a výsledků pracovníka a další výhody plynoucí ze zaměstnání ve společnosti JKR.

Každoročně je ve společnosti vyhlašován pracovník roku, projekt roku a programátor roku. Na tato ocenění se váží finanční a věcné odměny. Nejlepší pracovník je volen celým pracovním kolektivem. Toto ocenění pracovníkových kvalit je ve společnosti prestižní záležitostí.

Návrh opatření

 

Hlavním cílem odměňování by měla být stabilizace kvalitních a efektivních pracovníků. Odměna by také měla reflektovat časovou náročnost a význam práce. Je důležité, aby systém odměn byl pracovníky akceptován a zároveň byl ve finančních možnostech společnosti.

Za zvážení by stálo zavést kromě příspěvku na stravování také příspěvky na různé kulturní, sportovní, zdravotní a vzdělávací programy ve formě Ticket benefits.

Mzdové odměňování pracovníků by se mohlo skládat ze tří složek. První složku by tvořila fixní mzda, která je nezávislá na jejich výkonu a je určena jejich pracovní smlouvou. Ve druhé složce odměn by jejich odměna byla vystavována na základě splnění předem daných, časově omezených cílů. Například programátorům je zadán projekt a bude-li splněn ve stanoveném termínu, jejich odměna bude ve výši 100 %. Bude-li projekt splněn až o týden déle, bude jim vystavena odměna ve výši 70 % atd. Ve třetí složce by bylo reflektováno periodické hodnocení pracovníků jejich vedoucím oddělení. Odměna by byla stanovena na základě toho, zda-li došlo ke splnění cílů vytyčených v předchozím hodnoceném období.

Je třeba také reflektovat délku pracovního úvazku. Není možné odměňovat pracovníky, kteří ve společnosti pracují několik měsíců stejně jako loajální pracovníky, kteří svou práci pro společnost vykonávají řadu let. Navrhuji po určité periodě zvyšovat pracovníkům o určité procento fixní ohodnocení a přidat jeden den dovolené.

 

 

2.3.7.       Vzdělávání a rozvoj pracovníků

 

Na vzdělávání je ve společnosti kladen velký důraz. Je nesmírně důležité, aby pracovníci byli v rámci možností maximálně vzdělaní a kvalifikovaní, aby byla udržena konkurenční výhoda společnosti.

Zaměstnanci se zúčastňují pravidelných školení a v případě nutnosti a potřeby i dalších neplánovaných akcí vedoucích k jejich vzdělání a rozvoji. Nejintenzivnějšímu vzdělávání je pracovník vystaven ihned po nástupu do zaměstnání. Jeho cílem je co nejrychlejší vstřebání všech znalostí nutných pro výkon jeho práce. Nejčastěji je školení prováděno v oddělení konzultantů, jelikož pro chod společnosti je nezbytné, aby pracovníci na pozicích konzultantů detailně znali produkt společnosti. Právě na nich je nejvíce závislá spokojenost uživatelů.

Konzultanti jsou školeni jednak v oblastech jednání se zákazníky a uživateli, tak i v oblasti implementace a servisu systému BYZNYS.

Programátoři žádným pravidelným školením neprocházejí. Účastní se jen pravidelných porad. Při výkonu práce pak mají možnost svoje nejasnosti konzultovat se svým nadřízeným nebo s některými zkušenými zaměstnanci.

Co se týká osobního rozvoje a rozvoje kolektivu a jeho soudržnosti, pořádá společnost několikrát do roka teambuildingové akce s cílem tzv. tvrzení kolektivu. Tyto akce jsou nejčastěji ve formě jednoho až třídenních pobytů s jistou neobvyklou aktivitou. Pro příklad uveďme pobyt na lyžařských svazích, plavba na jachtě po moři, či jiné adrenalinové akce. Společnost se na těchto pobytech výrazně finančně podílí.

 

Návrh opatření

Současné školení je víceméně lektorování, probíhá formou přednášky některého z vedoucích pracovníků. Bylo by vhodné do procesu vzdělávání zařadit i určité modelové situace. Díky tomu by se zlepšila reakční doba pracovníků na daný problém. Tím že budou během školení vystaveni mnoha modelovým situacím, minimalizujeme tím riziko toho, že pracovník nebude schopen uživateli poradit okamžitě a kazit tak dojem firemního servisu.

Školení probíhá pravidelně v dopoledních časech. Navrhuji školení celodenní, kdy by se dopoledne prováděla přednáška a odpoledne by pracovníci čelili modelovým situacím a problémům.

 

2.3.8.       Péče o pracovníky

 

Ve společnosti je prováděna veškerá péče o pracovníky daná zákony a předpisy České republiky. S pracovníky není uzavřena jakákoliv kolektivní smlouva zajišťující nadstandardní péči o pracovníky. Společnost si však svých pracovníků váží. Výrazem toho jsou již výše zmíněné příspěvky na teambuildingové akce, každoroční pořádání plesu a pořádání divadelních představení a koncertů pro pracovníky.

Společnost JKR dbá na dodržování pracovní doby, pracovního režimu a bezpečnosti práce. Pracovníkům je mimo jiné k dispozici moderní masážní křeslo.

Společnost se snaží v případě osobních problémů pracovníků jim vycházet vstříc. Pracovníci se v případě jakýchkoliv osobních či rodinných problémů mohou spolehnout na plnou podporu společnosti.

V neposlední řadě je třeba zmínit, že společnost podporuje několik charitativních organizací, škol a jiných podobných ústavů.

 

Návrh opatření

 

Na tomto poli se společnosti nedá mnoho vytknout. Uzavření jakékoliv kolektivní smlouvy o další nadstandardní péči o pracovníky je v tuto chvíli zbytečné.

 

   5.  Seznam literatury

[1]                         Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3

[2]                         Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4

[3]             Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001. 218 s. ISBN 80-245-0248-8

[4]             Kolman, L.: Výběr zaměstnanců – zkoušky, testy, rozhovory. 1. vydání. Praha: Linde nakladatelství, 2004. 175 s. ISBN 80-86131-53-X

[5]             Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3

[6]             Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3

[7]             Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press, 2004. 367 s. ISBN 80-7261-033-3

[8]             Stýblo, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vydání. Praha: Management press, 2003. 146 s. ISBN 80-.7261-097-X

[9]             Thompson, R.: Řízení lidí. 1. vydání. Praha: Aspi, 2007. 252 s. ISBN 978-80-7357-267-9

Ostatní zdroje

 

[10]          Vnitropodnikové materiály společnosti J.K.R., s.r.o.

[11]          Vnitropodnikové formuláře k výkonu personální práce ve společnosti J.K.R., s.r.o.