Moderní systémy řízení pracovního výkonu

1.      Úvod

Tématem mé seminární práce jsou „moderní systémy řízení pracovního výkonu.“ Je nesporným faktem, že efektivní a moderní způsob řízení pracovního výkonu zaměstnanců je předpokladem úspěšného rozvoje a prosperity prakticky každé firmy. Ačkoli je tato skutečnost obecně známým a uznávaným faktem, i přesto lze v současné době ještě stále najít celou řadu firem, kde přetrvávají zastaralé způsoby řízení pracovního výkonu, které jsou postaveny především na prosazování striktní hierarchie a mocenských přístupů ve firmě.

Tato seminární práce je rozdělena na dvě části, tedy na část teoreticko-metodologickou a část analytickou neboli praktickou. V první, teoreticko-metodologické části této práce, se budu věnovat především vysvětlení základních pojmů a následně popisu moderních systémů řízení pracovního výkonu, jejich charakteristice a výhodám a nevýhodám.

Ve druhé části této seminární práce, kterou je část analytická, se pak zaměřím na popis řízení pracovního výkonu v konkrétní firmě a navržení zlepšení v této oblasti.

Výše uvedené typy pracovníků jsem si zvolila proto, že řízení pracovního výkonu by mělo být závislé jednak na pracovní pozici, postavení a způsobu výkonu práce zaměstnance, jednak i na jeho individuálních vlastnostech a kvalitách. Proto je zřejmé, že se budou nejvhodnější způsoby řízení pracovního výkonu u jednotlivých výše typů pracovníků od sebe navzájem lišit.

Z metodologického pohledu bude v této práci použita především metoda deskripce, zejména v analytické části práce nebude ovšem chybět ani analýza a dedukce.  Cílem této práce popis systému řízení pracovního výkonu a popis řízení pracovního výkonu v konkrétní firmě, kterou bude firma SDKA a především se pokusím o navržení možného zlepšení v této oblasti.

Teoreticko-metodologická část

2.      Pojem řízení pracovního výkonu

V této úvodní samostatné kapitole se pokusím vysvětlit, co se vlastně rozumí řízením pracovního výkonu, neboť tento pojem je stěžejní pojmem celé mojí seminární práce. Názory různých autorů na to, co se rozumí řízením pracovního výkonu, se v literatuře mírně odlišují, uvedu tedy jen několik málo definic, které považuji za nejvíce v souladu s tím, jak tento pojem chápu já sama a v jakém kontextu jej budu využívat v této seminární práci.

Předtím než začnu definovat samotné řízení pracovního výkonu, se ještě velmi stručně zaměřím na dva související pojmy, kterými je pojem pracovní výkon a pracovní výkonnost.

„Pracovní výkon obvykle označuje výsledek pracovní činnosti vykonané v určitém čase a za určitých podmínek.  Pojem pracovní výkonnosti lze pak specifikovat jako obecnější a dlouhodobější vyjádření pracovního výkonu.“[1]

„Řízením pracovního výkonu se rozumí strategičtější a integrovanější přístup, který je založený na principu řízení lidí a to na základě ústní dohody nebo často i písemné smlouvy mezi manažerem, tedy bezprostředním nadřízeným, a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných za účelem takového pracovního výkonu.“[2]

„Systém řízení pracovního výkonu je pak manažerský nástroj, který umožňuje konkretizaci cílů a strategických záměrů. Přispívá tak k jejich dosažení a ke spravedlivému ocenění pracovníka, čímž působí na jeho motivaci.“[3]

3.      Podstata a účel řízení pracovního výkonu

Otázka výkonu zaměstnanců je dohromady spolu s technickým a technologickým zajištěním jedním z nejdůležitějších faktorům v oblasti podnikání nebo při téměř libovolné činnosti. Výkon zaměstnanců firmy je bezesporu možné ovlivnit různými způsoby. Technické a technologické zázemí podniku je většinou zajišťováno buď jednorázově, nebo sice opakovaně ovšem v delších časových rozmezích (například inovace techniky), a v takovém případě je rovněž obvykle limitováno zejména finančními možnostmi daného podniku. Na rozdíl od tohoto jednoduchého modelu, kterým je řešeno zajišťování technických a technologických předpokladů, je řízení výkonu zaměstnanců průběžný proces, na který je nutné nahlížet v kontextu celé řady různých podmínek, z nichž zde jmenuji například podmínky ekonomické, sociální nebo podmínky organizační.[4]

„Moderním přístupem k řízení pracovního výkonu je přizpůsobování pracovních míst a pracovních úkolů schopnostem konkrétního pracovníka, resp. pracovníků a další soustavný rozvoj dovedností a schopností zaměstnanců.“[5] Tento způsob zvyšování výkonnosti a výkonu jednotlivých pracovníků i týmů pracovníků vede ke zlepšování výkonu celé organizace. K tomu, aby bylo dosaženo tohoto stavu, je nutné, aby mezi pracovníky fungovalo sdílené chápání žádoucích cílů a také odpovídající rozvoj pracovníků, kterým chápeme například zvyšování kvalifikace, motivace k výkonu apod.[6]

Řízení pracovního výkonu má obvykle dva základní cíle, které se navzájem doplňují. Oba cíle se vzájemně vhodně doplňují zejména tím, že organizace dosahuje výsledků kvůli rozvoji a růstu svých zaměstnanců a také kvůli firemní kultuře či určitým specifikům organizace, zaměstnanci se pak podílejí významně na úspěchu a výsledcích celé firmy.[7]

Samotný proces řízení pracovního výkonu lze pak popsat jako „neustálý opakující se cyklus, na jehož začátku je uzavření výše zmiňované dohody o pracovním výkonu a rozvoji, následně pak probíhá průběžné řízení pracovního výkonu během určitého období a celý cyklus je uzavírán hodnocením pracovního výkonu, tedy jeho analyzováním a posuzováním, na jehož základě je následně uzavírána nová dohoda mezi nadřízeným manažerem a pracovníkem.“[8]

4.      Systém řízení pracovního výkonu

V zásadě „lze identifikovat tři modely řízení pracovního výkonu. Prvním z nich je řízení pracovního výkonu jako určitý systém, který je zaměřený na individuální výkon, druhým z nich je řízení pracovního výkonu jako určitý systém, který je zaměřený na výkon organizace jako celku a třetím modelem je řízení pracovního výkonu jako určitý systém, který je zaměřený na individuální výkon a výkon celé organizace dohromady.“[9]

5.      Nástroje řízení pracovního výkonu

Nástroje řízení pracovního výkonu bezesporu velmi ovlivňují motivaci pracovníků k plnění uložených úkolů. „Nástroje řízení pracovního výkonu pracovníků lze v zásadě rozdělit do dvou skupin a to na nástroje čistě motivační (např. vzdělávání, regulace konfliktů, pracovní pohoda) a na nástroje objektivně zhodnotitelné (např. odměna za práci, pracovní podmínky).“[10]

Motivace je tedy nástrojem řízení pracovního výkonu, protože motivace je to kolem nás, co nás vede k tomu, abychom se chovali určitým způsobem a proto je také motivace a motivování zaměstnanců nejrůznějšími způsoby komplexním nástrojem řízení pracovního výkonu.[11] Vedle motivace lze mezi nástroje řízení pracovního výkonu zařadit také angažovanost. S motivací také souvisí celá řada dalších nástrojů řízení pracovního výkonu, které lze ovšem spíše označit jako prostředky motivace pracovního výkonu. V této souvislosti lze zmínit například mzdu a její výši, finanční odměny, zaměstnanecké výhody, podíl na hospodářském zisku, ale také druh práce, možnost kariérního vzestupu, vzdělávání zaměstnanců nebo třeba pracovní podmínky.

5.1 Mzda

Ačkoli řízení pracovního výkonu nemusí být vždy nutně spojeno s peněžním ohodnocením, obvykle se toto minimálně předpokládá a mzda je základním prostředkem a velmi důležitým způsobem ovlivnění motivace a stejně tak i pracovního výkonu zaměstnance. V případě mzdy je nesporné, že se jedná jednoznačně o peněžní prostředek k řízení pracovního výkonu zaměstnance.[12]

V případě, že je mzda nízká a nedostačující potřebám zaměstnance, projevuje se to snížením pracovního výkonu a pracovního nasazení zaměstnance. Naopak v případě, že dojde ke zvýšení mzdy, obvykle není tato skutečnost dlouhodobě motivující zaměstnance k vyššímu pracovnímu výkonu, neboť zaměstnanec si obvykle na vyšší mzdu a tím i na vyšší životní standard velmi rychle a snadno zvykne. Účinek zvyšování mzdy má tedy pouze krátkodobý vliv na pracovní výkonnost zaměstnance. Prakticky každý člověk, který je zaměstnancem totiž očekává určitý kariérní růst a tudíž i zvýšení mzdy velmi brzy bere jako standard, který náleží k jeho profesi a nikoli jako motivační faktor či nějaký zvláštní bendit. Důležité je však také, zda je mzda pracovníkem vnímána jako spravedlivá, neboť lepší než vysoká mzda je pro motivaci pracovníka právě mzda spravedlivá.[13]

Dalším faktem v této oblasti je skutečnost, že „je vhodnější, pokud mzda a její výše není jedinou motivací zaměstnance k práci. Je to dáno tím, že lidé, kteří pracují pouze za účelem vydělávání peněz a nikoli z jiných důvodů považují své pracovní úkoly za méně příjemné, a tudíž je neplní tak dobře jako lidé, kteří jsou k práci motivováni i jinými důvody.“[14]

V této souvislosti je nutné zmínit, že existuje několik forem mzdy, mezi něž patří mzda časová a mzda výkonová či úkolová. Časovou mzdou je odměna za vykonávanou práci, která je závislá na délce pracovního doby, nezávisle na charakteru činnosti, která je vykonána. Je určována buď podle počtu odpracovaných hodin, nebo za každý měsíc. Tento typ mzdy se vyplácí zejména při provedení určitého pevně stanoveného úkolu. Druhou mzdovou formou je výkonová nebo také úkolová mzda. Tato forma mzdy je závislá na výkonu pracovníka, přičemž nijak nezohledňuje množství času, který zaměstnanec daným úkolem strávil. Předpokladem využití této formy mzdy je, že zaměstnanec může svůj výkon intenzitou své práce ovlivnit a také to, že lze pracovní úkol jednoznačně, přesně a jasně určit. Rozdíl mezi časovou a úkolovou mzdou spočívá zejména v tom, že v případě časové mzdy je hodinová mzda stejná a nemění se, v případě mzdy úkolové hodinová mzda roste v závislosti na pracovním výkonu zaměstnance. V naprosté většině případů se přitom využívá jejich kombinace, která je patrně v této oblasti nejefektivnějším řešením.[15]

Vedle toho co jsem uvedla výše, existuje ještě výkonová neboli prémiová mzda, která je charakteristická tím, že za odvedenou práci je pracovníkovi přiznána určitá odměna. Taková odměna se přiznává na základě kvalitního či jinak oceněného výkonu pracovníka. Rozdíl mezi výkonovou úkolovou a výkonovou prémiovou mzdou spočívá v tom, že základní složka mzdy při prémiovém odměňování je nezávislá na výkonu, jedná se tedy v zásadě o časovou mzdu doplněnou o výkonnostní prémie, zatímco úkolová mzda je čistě výkonová mzda, která je závislá pouze na pracovním výkonu. Výkonová prémiová mzda je tedy určitou kombinací mzdy časové a mzdy výkonové úkolové.[16]

„Obdobným prostředkem k řízení pracovního výkonu jako samotná mzda je peněžitá odměna, která je obvykle vázána na kvalitu či kvantitou odvedené práce, jedná se tedy o nenárokovou část finančního ohodnocení pracovníka. Odměna může být spojena buď s nadstandardním výkonem (dlouhodobá odměna) nebo se splněním určitého úkolu (jednorázová odměna).“[17]

5.2 Zaměstnanecké výhody

Dalším nástrojem řízení pracovního výkonu, kterým lze zaměstnance motivovat k výkonu jsou zaměstnanecké výhody neboli benefity, které by se prakticky daly shrnout pod výše uvedenou definici nepeněžitých odměn. „Zaměstnanecké výhody jsou tedy určité formy odměny, které zaměstnavatel poskytuje svým pracovníkům pouze za to, že pro něj pracují. S tím pak souvisí rovněž fakt, že zaměstnanecké výhody motivují zaměstnance k tomu, aby pracovali pro konkrétního zaměstnavatele, ale již jej příliš nemotivují ke kvalitnímu pracovnímu výkonu, neboť v rámci jedné firmy či organizace bývají nabízeny plošně všem zaměstnancům, tudíž nediferencují mezi zaměstnanci, kteří pracují kvalitněji a mezi zaměstnanci, kteří pracují méně kvalitně.“[18]

Zaměstnanecké výhody v určité míře zná ze svého zaměstnání prakticky každý pracující člověk. V zásadě lze zaměstnanecké výhody rozdělit do tří skupin. Mohou jimi být výhody sociální povahy, výhody, které mají vztah k práci a výhody, které jsou spojeny s postavením zaměstnance v dané firmě. Mezi výhody, které mají sociální povahu, řadíme například příspěvky na společenské, sportovní a kulturní akce, podniková rekreační zařízení, delší dovolenou, než je zákonem stanovené minimum, příspěvek na životní pojištění nebo penzijní připojištění, dále třeba možnost získat podnikovou půjčku nebo třeba firemní mateřskou školu. Mezi výhody, které mají vztah k práci, řadíme například možnost vzdělávání či výhodného stravování v podniku. Výhody, které jsou spojeny s postavením v dané firmě, pak zahrnují například služební automobil či služební mobilní telefon pro určitou skupinu zaměstnanců.[19] Zaměstnavateli velmi často používanými výhodami jsou například delší dovolená, stravenky, příspěvky na sportovní či kulturní aktivity zaměstnance apod.

5.3              Možnost kariérního postupu

Dalším prostředkem k řízení pracovního výkonu zaměstnanců ve firmě je vidina možnosti pracovního postupu zaměstnance. Možnost kariérního postupu je efektivní zejména v případě, že jsou v organizaci stanovena jasná pravidla kariérního růstu, která jsou zaměstnancům známá a jsou také vedením dodržována. V celé řad případů má možnost kariérního růstu pro konkrétního zaměstnance větší význam než například motivace prostřednictvím zvýšení platu, neboť čím více je daná pozice ve firmě kvalifikovanější, tím je pro zaměstnance obvykle zajímavější a poskytuje mu také větší možnost seberealizace, je také poměrně obvyklé, že s atraktivitou pozice a vyšší zodpovědností zaměstnance ve firmě roste i mzda zaměstnance. Možnost kariérního postupu je tedy bezesporu významným motivačním faktorem, který má pozitivní dopad právě na pracovní výkon zaměstnance.[20]

5.4              Pracovní podmínky

Důležitým způsobem, kterým lze zvyšovat pracovní motivaci zaměstnanců a jejich pracovní výkon jsou pracovní podmínky, které zaměstnavatel vytváří svým zaměstnancům. Je pochopitelné, že zejména nepříznivé pracovní podmínky obvykle negativně ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců. Takovými nepříznivými pracovními podmínkami jsou například hlučné pracoviště, vysoká či nízká teplota na pracovišti nebo třeba prašnost či špatné osvětlení, důležité je rovněž i organizační uspořádání jednotlivých pracovišť nebo třeba určitá pracovní kultura, neboť zaměstnanec tráví v zaměstnání cca třetinu někdy i více svého času, je tedy zjevné, že nepohodlí či rušivé vlivy nejsou ideálním stavem a nepřispívají k pracovnímu výkonu zaměstnance.[21]

Vedle výše uvedených podmínek, které se vyskytují přímo na pracovišti, či v jeho blízkosti lze do této kategorii zařadit například otázku pracovní doby. Mnoha výzkumy bylo kupříkladu opakovaně prokázáno, že extrémně dlouhá pracovní doba vede ke snižování pracovního výkonu, zatímco její zkrácení naopak vedlo obvykle ke zvýšení pracovního výkonu zaměstnanců. Vliv na pracovní výkon zaměstnanců má ovšem také rozložení pracovní doby v průběhu dne. Tuto skutečnost lze velmi zjednodušeně zobecnit tak, že ráno bývá výkon pracovníků nižší vzhledem k nutnosti určitého „zaběhnutí“ se v pracovním procesu. Během dopoledne pak pracovní výkon obvykle dosáhne maximální hodnoty a před polední pauzou již výkon opět klesá. Po polední pauze následuje opět vzestup pracovního výkonu, nicméně po obědě již pracovní výkon nedosáhne maxima, kterého dosahuje dopoledne a s blížícím se koncem pracovní doby pracovní výkon zaměstnanců opět postupně klesá. Je proto vhodné, aby rozvržení pracovní doby a přestávek v práci odpovídalo co nejvíce tomuto rytmu, neboť tím lze docílit maximalizace celkového pracovního výkonu zaměstnanců. [22]

5.5              Personální výběr

Dalším nástrojem řízení pracovního výkonu je vhodný personální výběr zaměstnanců na konkrétní pracovní pozici. „Personální výběr je rozhodovací proces, jehož výsledkem je určení kandidáta, který se umístil mezi ostatními kandidáty jako nejvíce kvalifikovaný a nejvíce vhodný na konkrétní pracovní místo. Postup výběru pracovníka má obvykle 4 fáze, kdy první fází je analýza požadavků na danou pracovní pozici, druhou fází je předběžný výběr uchazečů (obvykle z vlastní organizace nebo z externích zdrojů, tedy např. prostřednictvím inzerce), třetí fází je pak analýza schopností uchazečů o pracovní pozici (sem patří např. přijímací pohovory či testy uchazečů) a čtvrtou a poslední fází je rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče.“[23]

Z výše uvedeného jednoznačně vyplývá, že právě vhodně vybraný pracovník následně může velmi pomoci zvýšení pracovního výkonu firmy a to ať již svými vlastnostmi, znalostmi, zkušenostmi, řídícími či odbornými schopnostmi apod., je tedy vhodné věnovat personálnímu výběru pozornost. Například dobře zvolený řídící pracovník je schopen vhodně motivovat své podřízené ke zvýšení pracovního výkonu, vhodně zvolený odborník na konkrétní pozici může ke zvýšení pracovního výkonu organizace přispívat svojí odborností a zkušenostmi.

Vedle výše uvedených prostředků zvýšení motivace a pracovního výkonu zaměstnanců existuje ještě celá řada dalších prostředků, o nichž zde ovšem nebude pojednáno, neboť nejsou stěžejním tématem této seminární práce. V následující kapitole se zaměřím především na moderní systémy řízení pracovního výkonu.

6.      Moderní procesy řízení pracovního výkonu

V této kapitole se budu věnovat procesům řízení pracovního výkonu, mezi něž řadíme zejména stanovování cílů, zpětnou vazbu, tzv. třistašedesátistupňovou zpětnou vazbu, zkoumání a posuzování pracovního výkonu, analyzování a hodnocení pracovního výkonu a koučování.

6.1 Stanovování cílů

Stanovování cílů neboli úkolů je nejdůležitější činností v oblasti řízení pracovního výkonu, zejména v průběhu fází plánování a dosahování dohody o pracovním výkonu. Lidé obecně pracují lépe, pokud mají vytyčeny konkrétní, náročné, ale reálně dosažitelné cíle. Zaměstnanci by cíle měly tedy vnímat jednak jako spravedlivé a rozumné, ale měli by také důvěřovat manažerům podniku. Je rovněž velmi vhodné, aby měly zaměstnanci možnost se na stanovování cílů podílet. Nadřízený by měl pracovníkům při plnění cílů poskytovat pomoc a podporu a lidé by měly mít k dispozici všechny potřebné zdroje, které jsou nezbytné k dosažení cílů. Pokud lidé plní cíle úspěšně, zvyšuje to jejich souhlas s budoucími cíli, je tedy vhodné jim k plnění cílů vytvořit pokud možno ideální či alespoň optimální podmínky.[24]

Stejně jako většinu aspektů řízení pracovního výkonu lze i cíle rovněž členit do nejrůznějších kategorií a typů.  Jedná se například o trvalé role nebo trvalé pracovní cíle, jimiž rozumíme fakt, že ve všech pracovních rolích jsou zabudovány určité cíle, tedy co se od pracovníka na určité pozici očekává. Dobré cíle role nebo pracovní cíle pak dostatečně jasně definují činnost z pohledu výsledků či standartů, kterých má být dosahováno.[25]

Dalším typem cílů jsou tzv. kvantitativní cíle, které vyjadřují kvantitativní výsledky a požadavky, tedy např. množství práce, která má být odvedena nebo počet vyřízených dotazů v určitém časovém období apod. U úkolů nebo projektů jsou cíle stanoveny v podobě jejich celkového dokončení či dokončení určité fáze projektu či úkolu. Dalším typem cílů jsou standarty výkonu, které stanoví, že výkon má odpovídat určitému standartu, tedy měl by jednoduše mít určitou kvalitu. Obvykle bývá dávána přednost kvantitativním standartům před kvalitativními. Lze si však stanovit i cíle třeba v oblasti chování, kde se stanoví určité požadované chování v rámci celé soustavy organizace nebo různě podle jednotlivých stupňů organizace tedy v závislosti na postavení pracovníka v organizaci. Typy cílů mohou být zaměřené také na hodnoty, resp. na dodržování základních hodnot každé organizace. Dále lze cílit na zlepšování výkonu, kdy cíle definuj, co je třeba udělat či změnit k tomu, aby se pracovní výkon zlepšil. Další typ cílů se zaměřuje především na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců, tedy na zlepšení znalostí a dovedností zaměstnanců,[26] což rovněž přispívá ke zlepšení pracovního výkonu.

„V moderní terminologii se objevuje pojem SMART cíle, tedy v překladu chytré cíle. Tato zkratka je shrnutím následujících kritérií:

• S = specific/stretching = konkrétní/náročný
• M = measurable = měřitelný
• A = achievable = dosažitelný
• R = relevant = důležitý
• T = time framed = časově určený

Tzv. SMART cíle by tedy podle této teorie měly být konkrétně definované a náročné, měřitelné na kvalitu, kvantitu či čas, reálně dosažitelné a splnitelné, důležité z hlediska cílů organizace, a dosažitelné v dohodnutém termínu.“[27]

Co se týká problematiky cílů, je zřejmé, že cíle organizace by měly být v určitém souladu s cíly jednotlivých pracovníků i jednotlivých vedoucích, aby stanovování cílů mělo reálnou šanci vést k úspěchu a ke zvyšování pracovního výkonu, stejně jako ke zvyšování produktivity práce a výsledků firmy.[28]

6.2 Zpětná vazba

Jedním z klíčových procesů řízení pracovního výkonu je právě zpětná vazba, neboť poskytuje pracovníkům informace o tom, jak pracují, tedy zda pracují dobře či špatně, zda je s nimi nadřízený či firma spokojena či nikoli. Zpětnou vazbu je možné poskytovat buď neformálně v průběhu celého roku, například při běžném kontaktu se zaměstnancem, nebo formálně jednou za čas během setkání, jehož účelem je zkoumání a posuzování pracovního výkonu pracovníků. Klasická zpětná vazba bývá poskytována pouze nadřízenými popř. vedením podniku, zatímco třistašedesátistupňová zpětná vazba může být poskytována prakticky jakoukoli osobou, která má určitý vztah k výkonu pracovní činnosti zaměstnance, může být tedy poskytována kolegy, podřízenými nebo třeba zákazníky společnosti, kteří měli možnost se setkat s konkrétním zaměstnancem a mohou tak objektivně posoudit jeho pracovní výkon při kontaktu s nimi.[29]

Cílem aplikování zpětné vazby je především zhodnocení toho, jak si zaměstnanec vedl a rovněž vytvoření případných nápravných či vylepšovacích kroků, které by měly vést k nápravě chyb či k zlepšení pracovního výkonu zaměstnance. Jejím cílem by měl být důraz na cestu k dalšímu rozvoji a zlepšování. Zpětná vazba takto posiluje efektivitu chování a ukazuje, ve kterých oblastech je potřeba chování či postupy změnit či inovovat. Nelze ovšem také zcela jednoznačně tvrdit, že každá zpětná vazba má vždy za následek nějaké zlepšení. V některých případech může být důsledkem zpětné vazby dokonce i pokles pracovního výkonu. Zejména v důsledku negativní zpětné vazby bývají lidé někdy spíše demotivováni a odrazeni od dalších snah o zlepšování, což vede k tomu, že zpětná vazba nevede vždy k požadovanému cíli. Naopak velmi efektivní může být zpětná vazba v případě, že udrží pozornost pracovníka zaměřenou na stanovené cíle při vykonávání úkolu, vykonávání práce, méně efektivní je naopak zpětná vazba pokud způsobí posun zaměření na konkrétní osobu resp. na osobní úroveň, čímž se otázka pracovního výkonu přenese do osobních vztahů na pracovišti, což není rozhodně cílem zpětné vazby. Dále efektivitu zpětné vazby ovlivňuje také skutečnost do jaké míry je spolehlivá a věrohodná a do jaké míry je konstruktivní, neboť i zpětná vazby může být vzhledem k tomu, že je vždy poskytována konkrétním člověkem, který má konkrétní názory a postoje, ovlivněna jednak takovými názory a postoji i zaměřením nadřízeného, ale třeba také do jisté míry i osobními sympatiemi apod.[30]

6.3 Zkoumání a posuzování pracovního výkonu

„Zkoumání a posuzování pracovního výkonu je z větší části poměrně neformální proces, který probíhá v průběhu celého roku. Dochází k němu vždy, když si manažer nebo pracovník v průběhu rutinního pracovního kontaktu potvrzují, přizpůsobují nebo opravují svůj pohled na výkon práce. Zkoumání a posuzování pracovního výkonu lze označit za nejlepší prostředek řízení pracovního výkonu. Vedle tohoto neformálního průběžného zkoumání je ovšem vhodné mít v organizaci kupříkladu jednou nebo dvakrát do roka zavedené také určité formální zkoumání a posuzování pracovního výkonu.“[31]

V této souvislosti je nezbytné zmínit rovněž vztah zkoumání a posuzování pracovního výkonu ke zpětné vazbě, neboť tyto dvě metody nelze zcela jednoznačně oddělit od sebe či uplatňovat samostatně. V důsledku zkoumání a posuzování pracovního výkonu je totiž výsledek tohoto zkoumání a posuzování obvykle interpretován pracovníkovi prostřednictvím zpětné vazby, jinak by zkoumání a posuzování nemělo příliš velký praktický efekt pro pracovní výkon. Neformální zkoumání a posuzování pracovního výkonu je prováděno prakticky kdykoli během roku, formální bývá pak prováděno na určitém setkání, během kterého bývá pracovní výkon analyzován systematičtěji než v případě neformálního zkoumání a posuzování pracovního výkonu.[32]

Mezi základní cíle zkoumání a posuzování pracovního výkonu patří především plánování, motivování zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců za účelem zvýšení jejich pracovního výkonu a také komunikování o rolích, cílech a očekáváních mezi zaměstnanci a vedením podniku. Dalším cílem může být především udělení zpětné vazby zaměstnanci, o čemž jsem psala již výše.[33]

6.4 Koučování

Posledním moderním systémem procesu zvyšování pracovního výkonu, kterým se zde budu zabývat je koučování, neboť právě koučování se dnes stává stále účinnějším a nástrojem řízení a ovlivňování pracovního výkonu. Koučování je jednoduše řečeno prostě určitý způsob vedení lidí.[34] Manažeři firem a podniků si postupně začínají uvědomovat, že koučování jim umožňuje podívat se na problémy jinak, než byli až dosud zvyklí, že při něm mohou objevit nové příležitosti a nová řešení problémů. Není však zdaleka jenom nástrojem, který mohou manažeři využívat pro plánování, delegování nebo řešení problémů. Vyžaduje zcela jiný, pozitivnější přístup k lidem.[35]

Koučování je určitá forma rozvoje dospělých lidí, v našem případě pracovníků, která je založená na mocném způsobu učení se. Metoda samotná je založena na mnohaúrovňovém koučovacím procesu. Prvoplánově jde o nalezení a jasné vymezení cíle, kterého chce organizace dosáhnout, resp. zaměstnanec by měl dosáhnout, s následným vyhledáváním vhodné cesty k takovému cíli. Paralelně s tímto zaměřením na cíl přichází jako „vedlejší produkt“ zlepšování sebereflexe, sebedůvěry, sebevědomí, sebeúcty zaměstnance, což má opět pozitivní vliv na jeho pracovní výkon. Zvyšuje se schopnost rozhodovat se i přijímat větší odpovědnost. Skrze změny myšlení, postojů a zlepšování vztahu k sobě sama i k ostatním kolegům se rozšiřuje pole možností daného pracovníka. „Koučování pomáhá lidem nalézat cestu spolupráce (namísto soupeření), upevňování důvěry (namísto obav a strachu), navazování nových vztahů (namísto izolace).“[36]

Důležité je, aby koučování směřovalo k určitému konkrétně stanovenému cíli. Hlavním cílem by mělo být zlepšení výkonu pracovníka. Konečným cílem je pak realizace toho, pro co se koučovaný rozhodl. Zajímavé je také to, že koučovaný by na první pohled neměl poznat, že je koučován, naopak by se při koučování mělo jednat o přirozený rozhovor mezi dvěma lidmi, kteří se vzájemně respektují a vedou mezi sebou otevřenou konverzaci.[37]

 

 

Analytická část:

V analytické části této seminární práce, se zaměřím nejprve na popis metod řízení pracovního výkonu v konkrétní firmě, kterou je firma SDKA a dále se v druhé části analytické části zaměřím na možnosti zlepšení řízení pracovního výkonu v této firmě. Firma SDKA se zabývá především účetnictvím a finančním poradenstvím, přičemž tato firma má aktuálně 33 zaměstnanců, z nichž většina se věnuje odborné práci v oblasti účetnictví a finančního poradenství (18 osob), další významná část je pomocným administrativním personálem (11) (administrativní pracovníci, recepční apod.), pouze malý počet pracovníků (konkrétně 2) se věnuje technické správě počítačových systémů a další dvě pracovnice jsou zaměstnávány ve firmě za účelem úklidu.[38]

Ve vedení firmy stojí dva spoluvlastníci firmy, na které se však tento výzkum nevztahoval s ohledem na skutečnost, že výzkum byl zaměřen na zaměstnance a jejich motivaci díky řízení pracovního výkonu ze strany vedení. S těmito dvěma vedoucími pracovníky jsem uskutečnila krátký rozhovor, v němž jsem se zeptala na metody řízení pracovního výkonu, které využívají ve své firmě a na to, zda tento způsob řízení pracovního výkonu považují za vyhovující a dostatečný.

Za účelem zjištění informací o tom, jak funguje řízení pracovního výkonu ve firmě, jsem vytvořila dotazník, který jsem následně distribuoval mezi zaměstnance této firmy k vyplnění, následně jsem analyzovala zjištěné údaje a z nich nyní vycházím při zpracování analytické části této seminární práce. Cílem analytické části této seminární práce je tedy popis metod řízení pracovního výkonu v dané firmě a rovněž návrh možného zlepšení.

Analytická část je tedy rozdělena do dvou kapitol, přičemž v první kapitola se zabývá popisem a analýzou zjištěných údajů o firmě, druhá kapitola pak navrhuje určitá zlepšení v oblasti řízení pracovního výkonu.

7.      Metody řízení pracovního výkonu ve firmě SDKA

Aspekty, které byly v rámci dotazníkového šetření ve firmě zjišťovány, byly následující:

• Otázka spokojenosti zaměstnanců s výší mzdy a s vyhlídkami jejího navyšování, zda zaměstnanci považují svoji mzdu jako spravedlivou, zda je pro ně výše jejich mzdy a možnost jejího navýšení motivující
• Zda jsou ve firmě jako motivační nástroj využívány finanční odměny, jak často, zda jsou pro zaměstnance motivující
• Zda firma nabízí nějaké nepeněžité zaměstnanecké výhody, zda je zaměstnanci využívají a považují za přínosné, popř. jaké jiné výhody jim chybí
• Jak vidí zaměstnanci možnost kariérního postupu ve firmě, zda firma takovou možnost reálně nabízí
• Jak hodnotí zaměstnanci své pracovní podmínky, co by případně zlepšili v této oblasti
• Jaká je ve firmě pracovní doba, zda toto rozvržení pracovní doby zaměstnancům vyhovuje, popř. co by změnili

Z pohledu zaměření na moderní systémy řízení pracovního výkonu ve firmě, které jsou stěžejním tématem této seminární práce, byly dotazníkem zjišťovány tyto aspekty:

• Zda bývají zaměstnanci seznámeni s cíli organizace, zda bývá každému zaměstnanci stanovován určitý cíl, zda bývá cíl reálně dosažitelný a zda jsou nadřízení podporou pro zaměstnance při dosahování cílů
• Zda a jakým způsobem a rovněž jak často je jednotlivým zaměstnancům zprostředkována zpětná vazba k jejich pracovnímu výkonu, zda je tato zpětná vazba pro zaměstnance motivující
• Zda probíhá ve firmě proces zkoumání a vyhodnocování pracovního výkonu, popř. jak často
• Zda se zaměstnanci setkali ze strany vedení s metodami koučování, resp. zda si jsou vědomi, že by bylo koučování uplatňováno

Výsledky dotazníkového šetření jsem za účelem přehlednosti rozdělila do několika podkapitol, ve kterých se jim budu věnovat.

7.1 Mzda a finanční odměny

Z dotazníkového šetření vyplynulo, že mzda ve firmě se významně odlišuje v závislosti na pracovním zařazení zaměstnance. Mzda v této firmě se pohybuje v rozpětí od 13 000 Kč u pracovnic úklidu do 80 000Kč u vedoucích zaměstnanců, kteří jsou odborníky přes účetnictví a finanční poradenství. Průměrná mzda se přitom pohybuje okolo 36 000Kč.

Co se týká spokojenosti zaměstnanců s výší mzdy, nejméně spokojení byly zaměstnanci na pozici administrativního pracovníka, jejichž mzda se pohybuje v rozmezí 15-19 tisíc Kč, přičemž většina zaměstnanců na této pozici (konkrétně 5), kterých je celkem 8 považuje tuto mzdu za neodpovídající náročnosti pracovních úkolů a jejich pracovnímu vytížení. Nespokojenost s vlastní mzdou byla dotazníkem zaznamenána u pracovnice, která je zaměstnána na pozici office manažerky, přičemž tato pracovnice ovšem pobírá mzdu 42 000Kč, ovšem domnívá se, že by si za svoji práci zasloužila mzdu podstatně vyšší. V této kategorii zaměstnanců byla zaznamenána rovněž obava, že mzda se nebude do budoucna příliš zvyšovat.

Poměrně spokojení byli se svou mzdou také odborní pracovníci v oblasti financí a účetnictví, kde výše mzdy obecně začíná cca na 25 000Kč u čerstvých absolventů vysokých škol, přičemž obvykle bývá mzda každý rok alespoň mírně navyšována s délkou trvání praxe a pracovního poměru a dále rovněž v souvislosti s tím, že někteří tito pracovníci se časem stávají vedoucími jednotlivých pracovních skupin, takže mzda 2 pracovníků na této pozici dosahuje 80 000Kč, nejčastěji však pracovníci na této pozici pobírají mzdu mezi 40-50 tisíci Kč. V této kategorii zaměstnanci rovněž byly spokojeni s vyhlídkou na možnost zvyšování mzdy.

U všech pracovníků je mzda stanovena fixně, tj. nezávisle na splnění úkolů, jedná se tedy o časovou mzdu za určitý pracovní úvazek.

Další částí, kterou se dotazník zabýval, byly finanční odměny. V této oblasti bylo zjištěno, že firma finanční odměny neposkytuje příliš často, obvykle se jedná pouze o jednorázovou odměnu okolo vánoc či ke konci kalendářního roku, přičemž tato odměna obecně nebyla cca 90% pracovníků považována za motivující, neboť jak vyplynulo z dotazníkového šetření, odměna v posledních dvou letech činila za celý kalendářní rok mezi 1000-3000 Kč, což vzhledem k výši mezd celé řady pracovníků skutečně není příliš motivačním nástrojem.

7.2 Zaměstnanecké výhody

Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že firma zaměstnancům poskytuje stravenky ve výši 90 Kč, přičemž polovinu si zaměstnanec hradí, dále mají zaměstnanci možnost navštěvovat sportovní zařízení v centru Prahy na účet zaměstnavatele. Zaměstnavatel rovněž poskytuje příspěvek ve výši 500 Kč na půl roku na jazykový kurz zaměstnanci a firma cca 1x-2x do roka pořádá společné výjezdy za účelem stmelení kolektivu na účet zaměstnavatele. Tyto výjezdy se obvykle konají v období pátku a soboty. Firma rovněž jednou do roka před Vánoci pořádá posezení spojené s večeří a obvykle i s určitým sportovním vyžitím pro všechny zaměstnance, přičemž toto je opět hrazeno zaměstnavatelem.

Z dotazníků dále vyplynulo, že zaměstnanci obecně vnímají velmi pozitivně stravenky, celých 100% zaměstnanců je považuje za přínosné. Možnost využívat sportovní centrum v Praze cca 60% zaměstnanců nevyužívá, tudíž ji ani nepovažují za příliš motivující nebo přínosnou. Ti, kteří ji využívají, jsou s ní však velmi spokojeni. Rovněž příspěvek na jazykové kurzy nevyužívá celých 85% zaměstnanců, přičemž jako důvod proč jej nevyužívají, zaměstnanci obvykle uvádějí, že na jazykové kurzy již nemají čas, druhou nejčastější odpovědí bylo, že příspěvek je vzhledem k ceně kurzu natolik nepatrný, že pro zaměstnance není výhodné jej využívat.

Co se týká výjezdů mimo Prahu za účelem stmelení kolektivu, jejichž tématem je obvykle zábava a sport a je zaměstnancům hrazena jedna noc v hotelu se snídaní, rozdělily se zaměstnanci v zásadě na dvě skupiny. Jedna skupina uváděla, že jezdí na tyto výjezdy často nebo vždy a uváděla velkou spokojenost s nimi, druhá skupina naopak jezdila na tyto výjezdy málokdy či téměř vůbec a přišly jim buď nezajímavé, nebo bylo tvrzeno, že pokud je zaplacena pouze jedna noc v hotelu, je zbytečné jet jeden den tam a druhý den nazpět, tudíž se to nevyplatí ani časově ani jinak, někteří zaměstnanci pak tvrdili, že nejezdí zejména z rodinných důvodů či proto, že s kolegy tráví poměrně dost času v kanceláři a nemusí s nimi trávit ještě část víkendu. Naopak předvánoční posezení s večeří vítala naprostá většina zaměstnanců.

Obecně by zaměstnanci uvítaly jako nepeněžitou výhodu nejčastěji pátý týden dovolené či služební mobilní telefony, neboť některým zaměstnancům vadí, že za pracovním účelem jim kolegové volají na soukromý telefon, který tudíž prakticky musejí v práci uvádět a kolegům sdělovat, aby byla možná komunikace mezi jednotlivými pracovníky i mimo pracovní dobu.

Obecně lze tedy shrnout, že tato firma nabízí poměrně malý počet benefitů, přičemž většinu benefitů její zaměstnanci příliš nevyužívají. V důsledku dotazníkového šetření zde spatřuji poměrně významný prostor pro zlepšení, resp. pro restrukturalizaci benefitů tak, aby firma nabízela více benefitů nebo jiné benefity, které reálně využije naprostá většina zaměstnanců. O tomto tématu však bude pojednáno v následující kapitole č. 8.

7.3 Kariérní postup

Rovněž otázka možnosti kariérního postupu se velmi lišila u jednotlivých typů zaměstnanců, zaměstnancům na nižších pozicích často šlo spíše o zvýšení mzdy a odměn, zatímco většině zaměstnanců výše postavených, resp. zaměstnanců, jejichž odbornost je pro firmu stěžejní šlo nejen o zvýšení mzdy a odměn, ale obvykle také o určitý kariérní postup. Zejména mezi zaměstnanci, kteří ve firmě nepracují příliš dlouho, cca 6 měsíců až 2 roky, byla vyhlídka na kariérní postup spatřována poměrně pozitivně, tito zaměstnanci očekávali, že se jim časem podaří vypracovat na vedoucí skupiny či dokonce na partnery firmy.

7.4 Pracovní prostředí

Na základě dotazníků bylo zjištěno, že zaměstnanci v této firmě pracují v moderních kancelářích v centru Prahy, v kanceláři mají své pracovní místo obvykle dva, maximálně 3 zaměstnanci firmy. V kancelářích se nesmí kouřit, za účelem tohoto je nutné vyjít ven před budovu nebo na terasu. Pracovní prostředí bylo hodnoceno jako klidné, řada zaměstnanců zejména z řad nekuřáků vítala zákaz kouření v kancelářích.

Za nedostatek v oblasti pracovního prostředí byla některými zaměstnanci v závislosti na umístění jejich kanceláře považována skutečnost, že prostory firmy se nacházejí pod střechou výškové budovy a tudíž v horkých letních měsících bývá v některých kancelářích velmi horko, přičemž ani klimatizace, kterou firma standartně využívá, tomuto nedokáže zcela zabránit.

V oblasti občerstvení mají zaměstnanci k dispozici kávovar, automaty s drobným občerstvením jakými jsou sušenky či chipsy apod. a dále vodní nádrže s kelímky na chodbách. Toto bylo zaměstnanci vesměs považováno za standartní vybavení, tři zaměstnanci by uvítali rovněž automat třeba na bagety.

V okolí kanceláře je rovněž možné za účelem stravování najít poměrně velký počet restauračních zařízení v různých cenových kategoriích, ve stejné budově jako kanceláře se nachází supermarket s potravinami, kde si lze rovněž nakoupit stravování a nápoje, rovněž se v budově nachází kavárna, která umožňuje odnést si kávu či zákusky s sebou do kanceláře, tudíž v této oblasti byla většina zaměstnanců spokojena.

Většina zaměstnanců byla spokojena rovněž s umístěním firmy, neboť firma se nachází prakticky v centru Prahy, z budovy je to cca minutu na přestupní stanici metra, tudíž zaměstnanci mají v dosahu dvě linky metra a rovněž několik tramvají a autobusů. Šesti zaměstnancům vadil nedostatek parkovacích míst v okolí, přičemž parkovací místa pod budovou jsou placená a podle vyjádření zaměstnanců poměrně nákladná, většině zaměstnanců však toto nevadilo.

7.5 Pracovní doba

Ve firmě je fixně stanovena pracovní doba od 9h do 18h, v případě potřeby je však nutné zůstat v práci déle. Většině zaměstnanců tato pracovní doba obvykle nečiní potíže, nicméně 11 zaměstnanců by uvítalo flexibilní pracovní dobu, aby si mohli v případě potřeby zařídit své osobní záležitosti jako např. návštěvu lékaře či vyřizování na úřadech, aniž by si museli za tímto účelem vybírat dovolenou. Většině zaměstnanců vyhovuje, že pracovní doba začíná až v 9h, nicméně našlo se 5 zaměstnanců, kteří by uvítali, pokud by se začínalo dříve, aby mohli jít odpoledne dříve domů.

7.6 Cíle

Firma pořádá pravidelně cca 1 až 2 krát do měsíce porady celé firmy, kdy jsou zaměstnancům sdělovány určité požadavky a plánované úkoly a činnosti kanceláře. Rovněž zaměstnanci mají v této diskuzi prostor k vyjádření se k celé škále záležitostí, nicméně jako problematické spatřuji, že zhruba polovina zaměstnanců z dané diskuze příliš nepochopí, co je cílem firmy a co je cílem jejich osoby. Komunikace v této oblasti se v celé řadě případů jeví jako ne příliš jasná a srozumitelná, rovněž se často důležité oblasti zamluví něčím méně důležitým, takže nejsou z porady vyvozeny zásadní závěry, co se týká cílů firmy i osob, část zaměstnanců (7 osob) také uvedla, že cíle firmy se často dosti mění.

Z rozhovoru se dvěma vlastníky firmy, tedy s vedením jsem vyrozuměla, že tyto porady byly zavedeny za účelem seznámení zaměstnanců s aktuálním děním, zlepšení komunikace a vztahů mezi vedením a zaměstnanci, stejně jako za účelem stanovení si určitých cílů a odstranění nedostatků v práci zaměstnanců.

Rovněž v této oblasti spatřuji tedy určitý prostor pro zlepšení, o kterém bude pojednáno v následující kapitole č. 7, nicméně se na základě dotazníkového šetření domnívám, že ačkoli je zde snaha stanovovat cíle zaměstnancům i firmě, není toto prováděno nejvhodnějším způsobem.

7.7 Zpětná vazba

Ve firmě je poskytována tzv. klasická zpětná vazba, kterou poskytuje nadřízený, kterým obvykle je jeden či oba z majitelů firmy zaměstnanci. Zpětná vazby bývá obvykle poskytována formálně a to jedenkrát do roka v rámci schůzky vedení s každým zaměstnancem. V některých případech, např. pokud dojde k zásadnímu problému v práci zaměstnance nebo naopak zaměstnanec pracuje nad očekávání dobře, bývá tato zpětná vazba poskytována častěji, buď formálně, tak, že si vedení konkrétního zaměstnance zavolá nebo i v rámci např. společného oběda apod. Tyto informace potvrdilo jak dotazníkové šetření, tak rozhovor s majiteli firmy.

Ve firmě nefunguje poskytování třistašedesátistupňové zpětné vazby, což by vzhledem k tomu, že celá řada zaměstnanců jedná přímo s klienty, či zaměstnanci pracují ve skupinách, mohlo být rovněž přínosem pro zefektivnění práce zaměstnanců ve firmě.

7.8 Proces zkoumání a vyhodnocování pracovního výkonu

Proces zkoumání a vyhodnocování pracovního výkonu již hodnotili především nadřízení pracovníci a majitelé firmy. Tito lidé potvrdili, že ke zkoumání a vyhodnocování pracovního výkonu dochází průběžně, nicméně poněkud problematickým se jeví být fakt, že majitelé firmy jsou při běžném pracovním kontaktu ve styku převážně s nadřízenými pracovníky a tito pracovníci zase se svými podřízenými, nicméně žádný pracovník ani majitel není prakticky trvale ve styku se všemi zaměstnanci, resp. jsou zaměstnanci, na které se vedoucí pracovníci a majitelé příliš nezaměřují (např. administrativní pracovníci) a tudíž ani nemohou řádně vyhodnotit jejich pracovní výkon, takže informace získávají obvykle zprostředkovaně od jejich přímých nadřízených, což ovšem může být poněkud zavádějící již z důvodu, že každý má trochu jiný pohled na to, jak má vypadat dobrý či vynikající pracovní výkon.

7.9 Koučování

Z dotazníků vyplynulo, že zaměstnanci nemají pocit, že by bylo ve firmě koučování praktikováno, což následně potvrdil i rozhovor s vlastníky firmy, že tato metoda doposud zůstává ve firmě naprosto neuplatněna. Rovněž v této oblasti lze tedy najít prostor pro zlepšení řízení pracovního výkonu.

8.      Návrhy na zlepšení řízení pracovního výkonu ve firmě

Jak již bylo několikrát uvedeno výše, není cílem analytické částí mé seminární práce jen zjistit, jaké způsoby řízení pracovního výkonu jsou v konkrétní firmě využívány, ale důležitým cílem je především navrhnout možnosti zlepšení řízení pracovního výkonu v této firmě v návaznosti na teoretické poznatky, které byly uvedeny v teoretické části této práce.

Prvním poznatkem, ke kterému jsem dospěla je skutečnost, že firma používá převážně klasické metody řízení pracovního výkonu a celkově není kladen dostatečný důraz na moderní metody řízení pracovního výkonu. Tento fakt dovozuji ze skutečnosti, že firma má poměrně propracovaný mzdový systém, do jisté míry využívá i motivaci prostřednictvím odměn, byť jsou odměny natolik nízké a málo časté, že pro zaměstnance v reále nejsou motivující, dále firma klade důraz na příjemné pracovní prostředí, vyjma nedostatků v oblasti parkovacích míst, což je v centru Prahy běžný problém, se patrně potýká velká část firem a nedostatku, který souvisí s vysokými teplotami v létě, neboť se firma nachází pod střechou, a se kterým si nejsem jistá, zda se reálně dá něco dělat, si zaměstnanci pracovní prostředí vesměs chválí. Tuto oblast bych patrně ponechala beze změn, jediné, co bych doporučila je dávat častěji finanční odměny, popř. pro skutečně dobré pracovníky navýšit jejich výši.

Za zvážení stojí rovněž možnost nabídnout větší počet zaměstnaneckých výhod nebo se domluvit se zaměstnanci jaké výhody reálně chtějí a takové jim také poskytnout, neboť z dotazníků vyplynulo, že celá řada zaměstnanců výhody, které firma nabízí, nevyužívá, protože jim tento typ výhod nevyhovuje. Rovněž otázka kariérního postupu je tradičním systémem řízení a patrně bych do ní v tomto konkrétním případě příliš nezasahovala. Pracovní doba je podle mého názoru rovněž poměrně standartní, ke zvážení bych vedení doporučila možnost flexibilní popř. klouzavé pracovní doby pro pracovníky, kteří nemusí být nutně v kanceláři v přesně daný čas, ale mohou si svou práci udělat prakticky kdykoli. (Je pochopitelné, že například pracovnice recepce by měly být na svém pracovním místě v hlavní pracovní době většiny firmy tj. mezi 9 a 18h, ale kupříkladu odborník, který se nestýká pravidelně s klienty, si práci může snadno rozvrhovat více podle svých potřeb a možností.)

Zásadní změny bych ovšem navrhovala především v oblasti moderních způsobů řízení pracovního výkonu, které podle mého zjištění firma zatím příliš nevyužívá. V oblasti stanovování cílů bych doporučovala zavést jasnou komunikaci, je rovněž možné sepsat stručný manuál, v němž budou uvedeny cíle organizace např. na následující rok a vedle toho každému pracovníkovi vytyčit reálné cíle, kterých by měl dosáhnout s tím, že základní cíle by mohl každý pracovník dostat např. napsané v tabulce či nějak obdobně, aby mu byly jednak jasné a srozumitelné a aby se k nim také mohl kdykoli vrátit a připomenout si je popř. aby je mohl porovnat s cíli firmy.

V oblasti zpětné vazby bych doporučovala zavést třistašedesátistupňovou zpětnou vazbu, neboť z výzkumu jednoznačně vyplývá, že například nejvyšší vedení firmy prakticky nemá přehled o pracovnících administrativy či jiných níže postavených pracovnících, čímž se jim tito obtížně hodnotí a hodnocení není objektivní a jednoznačné, pokud vedení hodnotí na základě informací, které se dozvědělo od jiného pracovníka. Přímý nadřízený by tak mohl poskytovat zpětnou vazbu přímému podřízenému, čímž by nedocházelo ke zkreslování informací, neboť pokud pracovníka hodnotí pouze vedení, které s ním reálně téměř nepřijde do styku, nemůže být hodnocení vždy zcela objektivní a založené na konkrétních zkušenostech s pracovníkem. Navíc celá řada pracovníků se dostává do kontaktu také s klienty firmy, přičemž rovněž klientům by mohla být dána možnost vyjádřit svoji spokojenost či nespokojenost s konkrétním zaměstnancem a tyto informace pak danému zaměstnanci zprostředkovat. Obdobná situace se vztahuje i na proces zkoumání a vyhodnocování pracovního výkonu.

Co se týká velmi moderní metody řízení pracovního výkonu, kterou je koučování, je škoda, že v této firmě doposud nebyla tato metoda aplikována. Jednoznačně bych doporučila, aby se vedení obrátilo na odborníka na oblast koučování a následně pod jeho vedením se pokusilo o koučování alespoň některých nadějných zaměstnanců, u nichž je předpoklad profesního rozvoje. V tomto případě bych doporučila začít koučování od zaměstnanců, kteří jsou na pozici odborných specialistů, neboť právě u těchto se vyžaduje určité samostatné myšlení a řešení problémů, stejně jako určité rozhodování.

9.      Závěr

Tématem této seminární práce byly „moderní systémy řízení pracovního výkonu.“Seminární práci jsem pojala tak, že jsem nejprve popsala stručně historický vývoj, který významněji začíná v této oblasti až v průběhu 20. století, dále jsem se věnovala vysvětlení základních pojmů, se kterými bylo v práci pracováno, jako je například samotné řízení pracovního výkonu či jeho účel a systém řízení pracovního výkonu.

Následně jsem se zaměřila na témata jako je motivace a angažovanost, což jsou pojmy, které jsou s řízením pracovního výkonu zaměstnanců neodlučitelně spojeny, neboť právě motivace je stěžejním nástrojem řízení pracovního výkonu. Za účelem motivace bývá využívána celá řada různorodých prostředků, jakými je například mzda, odměny a zaměstnanecké benefity, personální výběr zaměstnanců nebo možnost kariérního postupu zaměstnance, nelze opomenout ani pracovní podmínky, ve kterých má zaměstnanec práci vykonávat či pracovní kolektiv a vztahy na pracovišti.

Mezi moderní a složitější způsoby řízení pracovního výkonu lze pak řadit procesy jako stanovování cílů, zpětnou vazbu, tzv. třistašedesátistupňovou zpětnou vazbu, zkoumání a posuzování pracovního výkonu, analyzování a hodnocení pracovního výkonu a koučování, o kterých bylo rovněž pojednáno v této seminární práci.

V analytické části jsem se pak pokoušela analyzovat metody řízení pracovního výkonu v konkrétní firmě. V této souvislosti jsem dospěla k závěru, že analyzovaná firma využívá převážně standartní již dlouhou dobu známé metody řízení pracovního výkonu jako je mzda, odměny zaměstnanecké výhody či pracovní prostředí, moderní metody řízení pracovního výkonu jsou využívány minimálně.

V této souvislosti bych jednak doporučila určité změny v oblasti standartních metod, zejména co se týká odměn či benefitů a dále bych především byla pro zavedení třistašedesátistupňové zpětné vazby a jasné a jinak než dosud formulované stanovení cílů firmy i jednotlivých zaměstnanců a dále bych jednoznačně doporučila vyzkoušet alespoň u některých zaměstnanců metodu koučování.

Seznam použité literatury:

ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s.

DAŇKOVÁ, M. Koučování – kdy, jak a proč. Praha: Grada, 2008. 107 s.

KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Management Press, Praha 2002, 367 s.

KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 212 s.

LHOTSKÝ, J., Organizace a normování práce v podniku., Praha: ASPI, 2005, s. 104.

NAKONEČNY, M., Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press, 1992. 258s.

ROLLO, J.: Management výkonnosti. Kapesní průvodce pro rozvoj zaměstnanců. Praha: Česká společnost pro jakost, 2007, 187 s.

WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 128 s.

WAGNEROVÁ, I. Řízení výkonnosti. Brno: Marek Konečný, 2005. 83 s.

WHITMORE, J. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Metoda transpersonálního koučování. Praha: Management press, 2011. 248 s.

WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck 1995, 748 s.

[1] WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 128 s.

[2] KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 212 s.

[3] WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 128 s.

[4] Obd. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 128 s.

[5] KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 212 s.

[6] Obd. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s.

[7] Obd. ROLLO, J.: Management výkonnosti. Kapesní průvodce pro rozvoj zaměstnanců. Praha: Česká společnost pro jakost, 2007, 187 s.

[8] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s.

[9] ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[10] WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck 1995, 748 s.

[11] Obd. WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck 1995, 748 s.

[12] Obd. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[13] Obd. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 128 s.

[14] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s.

[15] Obd. WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck 1995, 748 s.

[16] Obd. WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck 1995, 748 s.

[17] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s.

[18] KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Management Press, Praha 2002, 367 s.

[19] Obd. KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Management Press, Praha 2002, 367 s.

[20] Obd. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 128 s.

[21] Obd. LHOTSKÝ, J., Organizace a normování práce v podniku., Praha: ASPI, 2005, s. 104.

[22] Obd. WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck 1995, 748 s.

[23] WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck 1995, 748 s.

[24] Obd. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[25] Obd. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[26]Obd. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[27] ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[28] Obd. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[29] Obd.ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[30] Obd.ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[31] ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[32] Obd. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[33] Obd. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s.

[34] Obd. DAŇKOVÁ, M. Koučování – kdy, jak a proč. Praha: Grada, 2008. 107 s.

[35] Obd. WHITMORE, J. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Metoda transpersonálního koučování. Praha: Management press, 2011. 248 s.

[36] WHITMORE, J. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Metoda transpersonálního koučování. Praha: Management press, 2011. 248 s.

[37] Obd. DAŇKOVÁ, M. Koučování – kdy, jak a proč. Praha: Grada, 2008. 107 s.

[38] Informace o počtu zaměstnanců na jednotlivých pozicích byly získány prostřednictvím dotazníkového šetření ve firmě.