Manažerská kultura a etika v konkrétní firmě

Firemní kultura očima zaměstnance z pozice středního managementu
V rámci této seminární práce bych se chtěl zamyslet nad kulturou a etikou jedné společnosti ve které jsem působil téměř dva roky. Pracoval jsem zde ve středním managementu, tudíž jsem byl v přímém kontaktu jak s „mocí výkonnou“, tak s „mocí zákonodárnou“. Toto nebyla moje první zkušenost na manažerské pozici ani první společnost u které jsem působil.
Již od roku 1996 pracuji ve farmaceutickém průmyslu, nebo ve zdravotnictví na různých pozicích. Tudíž do této společnosti jsem nastupoval s poměrně jasnou představou a cíly. Jednalo se o holding a já působil v části, která funguje jako nestátní zdravotnické zařízení. Firma působila v oblastí provozování dvou vlastních zdravotnických zařízení v Praze. Také zastřešovala smluvní sít zdravotnických zařízení v celé České republice v počtu cca 1500. Tuto část jsem měl na starosti. Jednalo se o zdravotnická zařízení všech velikostí od maséra v malé obci až po velkou krajskou nemocnici.
Dle mých zkušeností při utváření firemní kultury a etiky hrají roli v zásadě dva faktory. Jsou to přímé požadavky dané společnosti a lidé, které naplňují nebo modifikují tyto požadavky. Někdy na venek deklarované úžasné etické zásady jsou pouze formalitou. Tato firma dokonce zaměstnává tělesně postižené spoluobčany, což záležitost velice etická a záslužná. Bohužel firmě jde hlavně o využívaní institutu náhradního plnění. Manažeři ze všech součástí holdingu mají na starosti několik těchto lidí. Bez proškolení jak s nimi pracovat, navíc pracují za nízké mzdy (brutto 12 tisíc Kč). To vše s dovětkem, že jsou jako figurky na šachovnici a je s nimi šoupáno dle potřeb i nálad. Sám jsem měl v oddělení 4 handicapované. Byl jsem nucen k praktikám, které rozhodně nepatřili mezi etické a byl to jeden z důvodů proč jsem nakonec společnost opustil.
Nejhorší na zde popisovaných událostech je, že mluvíme o zdravotnickém zařízení, které se kromě jiného chlubí nadstandardní zdravotní péčí… Další kategorií v rámci firemní kultury a etiky je přístup k zaměstnancům 50+. Bez toho, že bych tady rozebíral lidský „přístup“ napíšu pouze to, o co jsem byl přes rok vedením žádán…Neboli spíše tlačený k tomu abych tyto lidi vyhodil a nahradil mladými,
Stránka 2 z 3
hezkými….katastrofa. 2x jsem v podstatě podlehl a čekal na chyby těchto lidí abych vyhověl řediteli. Dnes to vnímám jako jedno z mých největších pochybení v mém profesním životě. U třetího v pořadí jsem se již postavil na zadní. Oba starší zaměstnanci, kteří museli odejít jsou se mnou do dnešního v kontaktu a chtěli by nadále pokračovat v nějaké formě spolupráce s mojí osobou.
Další kapitolou bylo řízené informování, neboli donášení napříč společností. Vytvářela se atmosféra strachu a nejistoty. Sám jsem měl v oddělení jednu dámu, která mi byla doporučena abych jí naslouchal, protože má prý nejlepší přehled o všech. Samozřejmě uvedená dáma se mnou měla především potíže i když byla hájena křídlem ředitele. I mě byli podsouvány zaručené informace o tom, či onom v rámci firmy. Myslím, že nejspolehlivější lidskou vlastností v naší kotlině je závist. Jestliže tuto vlastnost co i jen trošku podpoříte, vyvoláte řetěz zajímavých událostí. Nicméně jako etalon pro firemní kulturu je to cesta do pekla. I když kdo to přizná?
Na tomto místě uvedu alespoň dva konkrétní případy. Představte si že společnost má velice „nemocné“ cash flow. Dlouhodobě pracuje průměrně s 6-8 měsíčním zpožděním při úhradě faktur. Takto to funguje již minimálně 3-4 roky. Manažeři a posléze řadový zaměstnanci jsou školeni na mnoho druhů výmluv jak klienty pacifikovat. Jsou zavedené protizákonné urgenční kategorie – pravidelné upřednostňování některých dodavatelů – věřitelů. Dokonce i sami zaměstnanci museli čekat víc než půl roku na Vánoční prémie – jako kompenzaci dostali cca 200,-Kč navíc. Slušné úvěrování. A není to o druhotné platební neschopnosti nebo o nízkém objemu zakázek. Jde spíše o to kam tečou peníze. Třeba majitel využívá firemní letedlo, staví golfové hřiště, TOP management má královské odměny i královské kočáry. A jak vypadá realita běžného dne v rámci cash flow? TOP manager jezdí v TOP modelu Audi Q7 samozřejmě si objedná ty nejlepší zimní pneumatiky. Asi celkem běžná situace u úspěšného TOP managera v úspěšné společnosti s jasně nastavenými pravidly. A proti tomu zaměstnanec, který jezdí cca 4 tisíce km měsíčně. Nejsou mu uhrazeny sjeté brzdové destičky, prý až budou až na kov! Další člověk ze stejné pozice si přijede v pátek odpoledne pro auto do servisu. Dovezl ho tam kolega i s chladícím boxem plným vakcín. Auto mu nechtějí vydat neb není uhrazena faktura s dovětkem, že jednání s odpovědným člověkem na firmě bylo jak již tradičně snůškou výmluv. V chladícím boxu vakcíny za několik tisíc. A ředitel na
Stránka 3 z 3
svém pátečním golfu. Při snahu o nápravu v podobných případech mi bylo oznámeno, že dodavatelů je dost, ať to tedy zařídím. Bylo to nyní již dost konkrétní?
Jednoduchá kapitolka – oblékání – v jiných společnostech s poměrně jednoduchými pravidly. I to zde bylo jinak. Pravidla byla pro každého trošku jiná. Ředitel byl prostě pan někdo, tudíž běžně chodil na jednání v modrých džínách a rozhalence. Důvod? Dle tvrzení jeho samotného – on si to může dovolit…Další krásný příklad firemní kultury.
Přesčasové hodiny – toto téma by vydalo na samostatné pojednání. Nicméně stručně řečeno nebyl problém odpracovat 50-80 hodin měsíčně navíc. Odměna či náhrada samozřejmě žádná. A to myslím i jakýmkoli uznáním.
Bonusy – musel jsem je počítat tak, že již dopředu jsem musel ušetřit minimálně 10-20% předpokládaného objemu prostředků, které jsem měl na bonusy budggetovány.
Dle starého úsloví, že „ryba zapáchá od hlavy“ – můžeme onu hlavu hledat nejenom u ředitelů a manažerů společnosti. Postupně jsme se dozvěděli, že tato společnost, či spíše holding se obdobně chová i v rámci dalších aktivit. Holding měl parciálně prsty v projektu Open Card – nechci dále komentovat. Je zde vazba na jednoho odsouzeného pana ministra. Jsou zde určité vazby na projekt IZIP – elektronické zdravotní knížky. Podivná výběrová řízení…Jestliže jsou majitelé a představitelé jakékoli společnosti vůbec ochotni připustit aby byli spojování s podobnými událostmi již není s podivem popsaná firemní kultura a etika.
Závěrečnou část tohoto mého pojednání – popisu jak to může vypadat i ve velké společnosti bych rád věnoval všem zaměstnancům, kteří pořád dýchají za společnost. Jsou to ti, kteří ještě doufají v lepší zítřky a snaží se svoji práci a vztahy na pracovišti vykonávat tak, aby měli teplo u srdíčka a úsměv na rtech. Naštěstí jsem již v mém profesním životě zažil i společnosti, kde loajalita, slušnost a profesionalita byla samozřejmostí každého dne.
Děkuji za Váš čas, který snad bude pro kohokoli přínosem a návodem jak to nedělat.