Management

• proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.
• proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů

Management zahrnuje:

řízení je usměrňování prvků a činností v soustavách k dosahování stanovených cílů při co nejlepším poměru výstupů ke vstupům (efektivnost). Řízení obsahuje plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu a tyto činnosti jsou propojeny rozhodováním a komunikací
2. řízení personální – managerské – tj. zajišťování dosahování stanovených cílů, určených vlastníky dané soustavy (podnik, nezisková organizace,…)
3. Interdisci­plinární nauka – čerpá z různých společenských i přírodních věd a doporučuje používat osvědčené a zobecněné metody dosahování cílů.
4. „Umění“ dané individuálními vrozenými i získanými schopnostmi managerů – umění řídit, umění riskovat, jednat s lidmi, řešit konflikty, přizpůsobit se novým podmínkám a hlavně uspořádávat chaos.

Management je tedy kombinace vědeckých poznatků a praktických zkušeností, zobecněných metod a postupů a postupně se stal samostatným vědním oborem a disciplínou. Vývoj managementu jako vědní disciplíny:

Většina autorů se shoduje v tom, že se management utvářel ve třech etapách a v současnosti prožívá etapu čtvrtou.

1. etapa – vědecký (klasický) management s psychologicko-sociálními přístupy, období od počátku 20. století do počátku 30. let
2. etapa – management 30. – 70. let 20. století
3. etapa – soudobý management – tj. 80. léta až konec 20. století

Management 30. – 70. let

Základní přístupy:

1. procesní – rozčlenění manažerských činností na plánovaní, organizování, personální řízení, přikazování, koordinaci, evidenci a rozpočtování z čehož vyplývá specializace jednotlivých managerů
2. systémové – kdy řízený celek je chápán jako systém nebo soustava, skládající se ze subsystémů, tj. prvků soustavy a to jak živých tak neživých. Principem je zkoumání a definování veškerých vazeb v systému i vazeb k okolí a sledování efektivnosti fungování systému.
3. kvantitativní řízení – je chápáno jako proces, který lze matematicky modelovat. Matematika je užitečný nástroj pro vytvoření objektivních předpokladů pro managerské rozhodování.
4. empirické – založeny na zevšeobecňování praxe na základě zkušeností, získaných praxí. Po analýze praktických zkušeností vznikají doporučení jak postupovat v konkrétních situacích. Jsou vypracovány charakteristiky úspěšnosti např. růst aktiv, vlastního jmění, zisku z prodeje,… Tento směr podporuje aktivní jednání směrem k zákazníkovi, podnikavost uvnitř firmy, spoluúčast zaměstnanců na řízení, jednoduchou organizaci a optimální vztah mezi centralizací a decentralizací.

Základní managerské činnosti

1. plánování
2. organizování
3. výběr a rozmisťování pracovníků
4. vedení lidí
5. kontrola

Plánování

Plánování = systematické a výhledové stanovení cílů, prostředků a opatření, ale zejména cest k dosažení daného cíle v určitém časovém horizontu. Základem plánování je rozhodovací proces, jehož hlavní části jsou:

1. cíle – tj. konečný stav, ke kterému směřují aktivity, např. snahou firmy může být získání co největšího podílu na trhu
2. strategie – udávají dlouhodobý směr chování podniku za účelem splnění daných cílů. Na základě strategického plánu jsou rozpracovány dílčí plány podle organizačních jednotek i v kratším časovém horizontu, které jsou vzájemně koordinovány vrcholovým managementem.
3. plány – nástroje pomocí kterých se zabezpečuje dosažení cílů a strategií firmy i jejich subsystému.
4. kontrola – zpětná vazba, vyhodnocování plnění daných plánů.

Rozdělení plánovacího procesu

• strategické plánování na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti a je to plánování v obecné rovině
• taktické plánování – navazuje na strategie, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů
• operativní plánování – realizováno středním a nejširším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, operativní plány jsou už velice podobné a rozděleny do krátkých časových úseků

Strategické plánování

• vychází z vojenské terminologie: „je třeba vyhrát celou válku, nejenom jednu bitvu.“

1. Analýza současného stavu – jde o zhodnocení výchozí situace, která umožňuje specifikovat možnosti a schopnosti (vytvářet výrobky, vyrábět výrobky, prodávat výrobky, zajištění finanční stability, reprodukce a rozvoje podniku)
2. Analýza a prognóza vývoje okolí – zdrojem pro rozhodnutí je internet a ostatní média, odborná literatura a statistické údaje o odvětví. Cílem je na základě dostupných údajů snížit rizika.
3. Stanovení cílů – zpracování prognóz ve variantách např. optimistická, pesimistická a nejpravděpodob­nější. Cíle můžeme rozdělit na obecné a strategické. Mezi obecné patří maximalizace zisku, maximalizace příjmů podniku a maximalizace ekonomického růstu. Strategické cíle jsou maximalizace zisku z prodeje, minimalizace ztrát, inovace výrobního programu, obchodní cíle, personální cíle a výrobní cíle.

Organizování – činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi.

Účinky vyvolané organizováním:

1. uspořádavací – chaos je nahrazen pořádkem, živelnost cílevědomostí, organizovaní lidé vědí, co mají dělat, kde to mají dělat, kdy,…
2. synergický – znamená to, že celek je víc než pouhý součet
3. funkční uspořádání a řízení velkého počtu lidí z jediného centra
4. samočinnost – zavedená formální organizace funguje relativně samostatně
5. socializační účinek – na základě osobních vztahů se vytváří i organizace neformální
6. potlačením svobody a volnosti se lidé musí podřídit cílům podniku

Motivace a vedení lidí

Je součástí řízení a hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. Motivace je poskytování důvodů pracovníkům, proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak práci dělat.

Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek. Motivace studuje 3 stránky lidského chování:

1. kolik pracovník vykoná (kvantita)
2. co dělá nebo chce dělat (kvalita)
3. jak se při práci projevuje (vnější forma chování)

Stimulace – soubor vnějších podnětů, usměrňujících jednání pracovníků a působicích na jejich motivaci. Motiv je vnitřní impuls pro jednání člověka, kdežto stimul představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit. Přístupy k motivaci

1. vychází z Masllowovy teorie potřeb

• Masllow – klinický psycholog, který chápal individuální motivaci jako předem ovlivněnou hierarchii potřeb, kterou sestavil do pyramidy2. Herzbergrova motivačně hygienická teorie
• Autor Fridrich Herzberg, který na základě rozboru odpovědí stovek pracovníků vytipoval 2 skupiny faktorů, ovlivňující chování lidí:

a. motivátory – vlivy, které působí na uspokojení lidských potřeb z práce např. dosažení výsledku a cíle a uznání vedou ke spokojenosti pracovníka a aktivnějšímu zájmu pracovníků

b. hygienické vlivy – se vztahují spíše k prostředí a jsou to faktory vycházející z podmínek pro práci a pracovní zařazení, např. systém podnikového řízení, vybavení pracoviště, podmínky pro práci, předem stanovená mzda, vztah ke spolupracovníkům, bezpečnosti práce Korekce činností, odměny, sankce

V oblasti vedení lidí platí, že kde chybějí pravidla, vládne chaos. Z toho vyplývá, že každý proces a řídící proces zvlášť je nutno nějakým způsobem korigovat. Jediným z prostředků pro tyto korekce je používání odměn a sankcí.

Styl vedení užívající převážně odměn je daleko efektivnější než styl užívající převážně trestů. převyšuje pozitivní motivace a jedna z definic tvrdí, že „jeden manažer hlídá, co lidé udělali špatně zatímco manažer – leader vyhledává, co lidé udělali dobře.“ Z toho pohledu jsou u manažerů patrné dva přístupy k podřízeným:

1. 1. skupina má dojem, že jedinou cestou jak přinutit své podřízené k řádnému výkonu je „teror, křik, vytrvalý tlak“
2. 2. skupina – moderní vůdčí osobnosti, které dokáží řídit vlastní autoritou a několika slovy pochvaly dosáhnou neobyčejných výsledků

Motivační zásady:

1. podat dostatek informací
2. zajistit zpětnou vazbu
3. včas projevit uznání
4. umět naslouchat druhému
5. zapojit lidi do akce (diskuse)
6. pověřit lidi úkoly

Hodnocení pracovníků

Pracovní hodnocení by se nemělo týkat je toho, jak podřízený obstoj v jedné konkrétní činnosti, ale měl by dát obrázek o jeho komplexních schopnostech. Kromě výsledku práce dlouhodobě posuzujeme:

• přístup k zadaným úkolům
• ochota přijímat nové postupy
• schopnost pracovat v týmu
• chování ke spolupracovníkům

Jsou 2 způsoby, jak tato kritéria hodnocení vyjádřit:

1. neformálně – tj. spíše nahodile zpravidla formou rozhovoru vedoucího s podřízeným se zmínkou o kvalitě práce případně možnostech zlepšení
2. systematické hodnocení (zpravidla písemně)

• spíše na vedoucí pracovníky
• posuzovaný pracovník nemá možnost do posudku zasáhnout, je však s ním seznámen a následně se k němu může vyjádřit
• posudek je součástí osobního spisu

Některá kritéria pro hodnocení:

• výsledek práce
• kvalita
• kvantita
• dodržování předpisů a instrukcí
• sledování nákladů
• schopnost jednat s kolegy, zákazníky
• časové plnění úkolů
• ochota přijímání úkolů
• samostatnost při plnění úkolů
• hledání úspor a inovací
• přijímání případných neúspěchů
• hledání rezerv, …

Vedení lidí

Tato funkce zahrnuje schopnost, dovednost a umění vedoucích pracovníků vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu a tvůrčímu poslání své práce. Metody vedení lidí poskytují vedoucím pracovníkům nástroje k usměrňování svých spolupracovníků ke kvalitní účasti na stanovených cílech firmy Styly vedení lidí

1. autokratický – je maximálně centralizovaný, funguje jako vůdce členům skupiny poskytuje málo samostatnosti, má minimální iniciativu, všechny vztahy ve skupině jsou napjaté, výkonnost může být značná, ale ne vždy kvalitní vzhledem k malé zainteresovanosti na skupinových cílech. Tento styl se dá použít v jasné struktuře organizace s důrazem na kontrolu plnění úkolu zpravidla jednoduché práce s nízkou kvalifikací
2. liberalistický – minimálně centralizovaný, vůdce zasahuje málo, závislost podřízených je nízká, existuje svoboda, ale ne chaos, funguje individuální odpovědnost, z čehož vyplývá, že lze použít pouze v kolektivech vysoce kvalifikovaných odborníků, pracujících samostatně, kteří jsou motivováni řešenými úkoly
3. demokratický – optimálně centralizovaný, založen na vzájemném respektování, členové mají přehled o skupinových cílech a spolupodílejí se na rozhodování. Vedoucí nedává mnoho příkazů, spíše jde a působí svým příkladem. Je přístupný k návrhům, vztahy jsou přátelské. Produktivita skupiny je průměrná ale kvalitní a dlouhodobá. Tento styl je označován za nejvhodnější.

Komunikace

Je to základní a nevyhnutelná manažerská činnost. Tvoří asi 85 % objemu veškeré aktivity manažera. Formy vztahů projevujících se v komunikaci (komunikace dvou a více osob):

1. symetrický vztah – rovnost mezi partnery, stejná práva i úroveň zodpovědnosti, oba jsou na stejné úrovni v mocenské hierarchii
2. komplementární vztah – vztah je doplňkový, nesymetrický
3. meta-komplementární vztah

Kontrola

Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit:

1. osobní kontrolou
2. z hlášení zpráv podřízených
3. ze zdrojů mimo organizaci

Chybějící kontrola může vést k živelnosti, k nahodilosti, zhoršení mezilidských vztahů a především ke ztrátám. Přínos kontroly je ve zdokonalení celého systému firmy, zajišťuje oceňování dobrých výsledků a odhaluje nedostatky, ztráty a rezervy

Manažerská osobnost a styl práce vedoucího pracovníka

Základní povinností řadového pracovníka je pracovat a základní povinností vedoucího je zařídit, aby práce byla udělána. Vedoucí pracuje prostřednictvím svých podřízených Mezi hlavní faktory úspěšného vůdcovství patří schopnost tvořivého a kritického řešení problémů. Manažerské role:

1. interpersonální – každý manažer na určitém postu má povinnosti typu protokolu. Manažeři odpovídají za práci svých lidí. Zpravidla i za přípravu na práci, musí motivovat a povzbuzovat své zaměstnance a musí umět sladit jejich individuální potřeby se zájmy a cíly firmy
2. informační role – manažer neustále získává informace, třídí je, část předává podřízeným a informuje nadřízené
3. rozhodovací – manažer vyhledává nové nápady, dává impulsy k novým podnětům, reaguje na odchylky a poruchy v systému, vydává a schvaluje důležitá rozhodnutí především ve výdajové oblasti a působí také jako vyjednavatel.

Manažerská odpovědnost

1. práce s lidmi (podřízení, nadřízení, zákazníci)
2. odpovědnost za svou práci a práci ostatních v týmu
3. manažer udržuje rovnováhu mezi cíli, stanovuje priority a časovou posloupnost
4. manažer myslí analyticky a koncepčně
5. manažer je prostředník – řešitel sporů
6. manažer je také politik – používá metodu přesvědčování a kompromisů, vytváří koalice
7. manažeři jsou také diplomaté – reprezentují firmu před zákazníky, dodavateli, vládou
8. manažeři musí činit nejdůležitější rozhodnutí – např. při fin. problémech, při jednání se zaměstnanci, apod.

Předpoklady pro manažerskou práci

a. vrozené (temperament, inteligence)

b. získané (výchova, výcvik, vzdělání a mohou se měnit) Tyto předpoklady můžeme shrnout do okruhů

1. obecné intelektuální schopnosti a tvůrčí myšlení
2. speciální řídící a organizační schopnosti
3. vstřícný postoj k zavádění nových věcí
4. tělesná a duševní kondice a odolnost na psychickou zátěž
5. komunikační a výrazové dovednosti
6. metodická připravenost pro řízení rozvoje firmy
7. úroveň řídícího styku a celkového způsobu života