CHARAKTERISTIKA MANAGEMENTU

Vývoj , úrovně a styly řízení

Činnosti managera

 

Pojetí managementu

Slovo management vzniklo z anglického výrazu „to manage“ – vést, řídit, mít vedoucí funkci, vědět si rady, mít úspěch, dosáhnout cíle, v podstatě znamená umění řídit.

 

Slovem management můžeme označit:

1. řízení
2. skupinu řídících pracovníků
3. vědní disciplínu

 

1. Řízení je činnost, bez které se neobejde žádný organizovaný celek. Je nutné nejen v podnicích, ale i v armádě, na školách, atd.

 

Pojmem management označuje řízení celé jednotky, ale také řízení určité ucelené podnikové činnosti – potom hovoříme o managementu finančním, personálním, etc.

 

1. Manageři jsou rozhodující činitelé v řízení firem. Na jejich kvalitě závisí:

• kvalita podnikatelských záměrů,
• hospodářská situace firmy,
• způsob a úroveň vedení lidí, atd.

 

1. Management patří mezi společenské vědy, opírá se o poznatky z více vědních disciplín (ekonomie, matematika, psychologie, sociologie), které aplikuje a rozvíjí na podmínky řízení (neposkytuje však univerzální návody jak řídit).

 

Obsahuje v sobě i prvky umění, které souvisí s individuálními schopnostmi managerů:

• umění jednat s lidmi
• organizační schopnosti
• vystupování
• kreativita

 

 

Management a podnikání

Management určuje:

1. předmět podnikání
2. musí stanovit a získat přiměřené zdroje k podnikání (s čím bude podnikat)
3. musí vymezit postupy, pravidla a kritéria podnikání

 

V podnikání jsou manageři ovlivňováni vnitřními a vnějšími faktory:

 

Vnitřní faktory zahrnují:

• zaměstnance
• finanční zabezpečení
• know-how (technologické postupy)

 

Vnější faktory:

• zákazníci
• konkurence
• dodavatelé
• vědeckotechnický rozvoj
• situace v regionu (míra nezaměstnanosti, infrastruktura,…)
• účetní, daňové a celní předpisy
• devizové kurzy
• úvěrové podmínky
• cenová pravidla
• zdravotní předpisy, ekologické a sociální předpisy

 

 

Postavení managera v organizaci

Můžeme znázornit schématem:

VLASTNÍK – MANAGER – ZAMĚSTNANEC

 

Manager je také zaměstnanec, ale specifický, což je dáno jak výší jeho platu, tak i pravomocemi  odpovědnostmi.

 

Vývojové fáze vzniku profese managera:

 

1. fáze

Malý rodinný podnik, vlastník býval zároveň zaměstnancem i managerem.

 

2. fáze

Pochází k vzrůstu podniku a je nutné najmout zaměstnance. Vlastníci velkých firem zač. 20. století např. Ford, Baťa, byli výraznou managerskou osobností. Úspěch firmy byl na nich přímo závislý, jakmile však jejich výkonnost stářím nebo nemocí klesla, podnik se ihned dostával do potíží a to vedlo k nutnosti oddělit vlastníky a managery.

 

3. fáze

Vlastník si k vedení najímá managera, moc managerů začíná stoupat, je nutná jejich větší kontrola ze strany vlastníků a postupná diferenciace do jednotlivých úrovní (top management, střední management a základní management).

 

4. fáze

Charakterizuje ji částečné stírání rozdílů, např. zaměstnanecké akcie.

 

 

Osobnost managera

Manager musí mít k vykonávání své funkce potřebné znalosti, schopnosti a dovednosti. Předpoklady k managerské práci:

1. vrozené

• temperament, inteligence, potřeba řídit, potřeba mít moc, empatie

 

1. získané

• získané ekonomické teorie, teorie podnikání, sociologické a psychologické znalosti, metody řízení, dobrá tělesná a duševní kondice.

 

Managerské dovednosti

1. technické

Představují schopnost využívat technologické a technické postupy a znalosti specializovaných útvarů.

 

1. lidské

Představují schopnost pracovat s lidmi, pochopit a motivovat spolupracovníky.

 

1. koncepční dovednosti

Představují schopnost koordinovat a integrovat všechny zájmy a aktivity podniku – vidět podnik jako celek, pochopit, jak na sebe jednotlivé části navazují a předvídat jak změna jedné části ovlivní podnik.

 

Relativní důležitost uvedených dovedností záleží na organizační úrovni. Technické dovednosti jsou nejdůležitější pro managery první linie, koncepční pro top managery, lidské pro všechny linie.

 

Celý proces managementu můžeme tedy rozdělit do čtyř základních funkcí managementu: plánování, organizování, řízení a kontroly.

 

 

Plánování

Je první funkcí managementu, na které závisí funkce ostatní. Podstatou plánování je uvědomělá činnost řídících subjektů, při níž se:

• stanovuje celkové poslání organizace,
• volí cíle a vytyčují úkoly,k
• stanovují prostředky podmiňují dosažení cílů,
• určují nejvhodnější cesty k dosažení těchto cílů a to v čase, nákladech, kvalitě, atd.

 

Druhy plánů:

1. podle vztahu k příslušné plánované skutečnosti

 

• plány strategické

Formulují dlouhodobě perspektivy fungování podniku v časovém horizontu pěti a více let, zejména poslání, základní cíle organizace, určení strategie, předmětů jejího podnikání, apod.

 

• plány taktické

Konkretizují podrobněji cíle organizace pro určitou etapu jejího rozvoje. Přitom se zde promítá tvorba a struktura prostředků finančních, pracovních, technických, aj., nutných k dosažení stanovených cílů.

 

• plány operativní

Jsou plány krátkodobé, reagující na změny podmínek v okolí organizace a vytvářející předpoklady k tomu, aby se svými disponibilními a potenciálními zdroji mohla průběžně stanovené cíle plnit.

 

1. délky plánovacího období

• dlouhodobé (více než 5 let)
• střednědobé (3-5 let)
• krátkodobě (jeden rok)

1. podle míry dynamičnosti

• stabilní

– plány činnosti v pevně stanoveném období

 

• posuvné

– respektují požadavek nepřetržitosti plánovací činnosti, kromě plánu na určitý interval

 

1. z hlediska plánovacích procesů

• naturální
• jsou sestaveny prostřednictvím naturálních ukazatelů (tuna, hl…)

 

• hodnotové
• jsou sestaveny formou finančně ekonomických ukazatelů

 

 

Organizování

Řídící pracovník musí vytvořit a organizovat kolektiv, který bude schopen plnit stanovené cíle.

Organizování je proces uspořádání zdrojů a lidí. Tento proces je nepřetržitý, každý den dochází k výměně lidí, ke změnám struktury.

Dělba práce je důležitý ekonomický jev, při kterém dochází k členění činností a práce tak, aby tato odpovídala cílům organizace.

 

Práce může být rozdělena podle úkolu, pravomoci.

 

• podle úkolu

Rozdělení celého pracovního procesu na jednotlivé jednoduché úkony. Každý pracovník si osvojuje určitou jednoduchou činnost. V dnešní době dochází k obměně vykonávaných pracovních činností mezi pracovníky, nebo se kolektiv spolupodílí na rozdílení práce.

 

• podle pravomoci

Vychází mimo jiné ze skutečnosti, že celá organizace pracuje lépe, jestliže dělníci vědí nejen co mají dělat, kdy to mají dělat, ale také kdo je tou osobou, které byla delegována autorita, tj. odpovědnost a pravomoci řídit.

 

 

Vnitřní organizace vnáší do řídícího procesu určitou uspořádanost, jejímž formálním výrazem je organizační struktura. Jejím prostřednictvím se v organizaci upravují vztahy nadřízenosti a podřízenosti, útvarové zařazení, pracovní náplně, pravomoc a odpovědnost, atd.

Obvykle je organizační struktura obsažena v organizačním řádu podniku. S tímto řádem by měl mít možnost se seznámit každý pracovník, měl by být tedy vyvěšen nebo volně k dispozici.

 

Při vytváření nové organizace jsou vytvářeny nová oddělení, která jsou skupinami lidí, pracujících na společném úkolu. Mohou být vytvářena podle:

• funkce

V příslušném oddělení pracuje skupina lidí podle charakteru činnosti vymezené tomuto oddělení (finanční, marketingové,…). Rozdělení je rozdílné podle předmětu činnost podniku a jeho velikosti.

 

• teritoriálního hlediska

Pokud je organizace založena na územním principu, kdy mezi jednotlivými oblastmi mohou být různé rozdíly. Organizace tak může lépe reagovat na reálné příjmy v oblasti, místní zvyky, styl, preference výrobků, aj. Tedy faktory ovlivňující poptávku po výrobcích podniku, může také využívat určitých ekonomických výhod v dané oblasti, nižších daní, levnější pracovní síly, nebo surovin, aj.

 

• výsledného produktu

Jednotlivé podnikatelské jednotky (divize) podniku vyrábí různé výrobky vyžadující odlišný management i marketing.

 

 

Centralizace a decentralizace

 

Vertikální organizace (v rámci centralizace)

• po mnoho let byla pro řízení naší ekonomiky, ale i dalších oblastí společnosti typická tuhá centralizace, která koncentrovala rozhodování do vrcholného vedení velkých podniků, státních nebo politických orgánů. Tato organizace má stále své opodstatnění, např. v armádě.

 

Horizontální organizace (v rámci decentralizace)

• decentralizovaná organizace charakterizovaný větší delegací pravomoci na manažery ve středních řídících funkcích. Má jen málo řídících mezistupňů, dobrým příkladem může být příklad římskokatolické církev – papež řídí řadu kardinálů, ti biskupy a biskupové řídí výkonnou složku, tj. kněze. Velká a celosvětová organizace funkčně dobře funguje při velmi jednoduché organizaci, mezi nejvyšším představitelem církve a knězem jsou jen tři stupně řízení.

 

Současný trend v podnikatelské sféře jednoznačně směřuje k decentralizaci a delegování pravomoci na nižší stupně. Zejména u velkých podniků s celosvětovou působností se ukazuje, že obrovské, centrálně řízené hospodářské giganty nemají šanci na přižití a hroutí se pod přemírou vnitřní byrokracie.

Decentralizovaná organizace lépe reaguje na místní podmínky, dává šanci využít tvořivé práce a pružnějších reakcí pracovníků na nižších stupních řízení.

 

 

Řízení

Je komplexní funkcí managementu, jejímž hlavním úkolem je působit na pracovníky tak, aby pracovali efektivněji a činili tak dobrovolně. Řízení zahrnuje dva základní procesy – motivaci a vedení lidí.

 

Motivace

• je poskytování důvodu pracovníkům, proč mají dělat a dělat co nejlépe. Je tedy procesem vzbuzení nebo podnícení pracovní aktivity a jejího usměrňování.

 

Mzda většinou není nejsilnějším motivačním faktorem.

Pracovníci považují za mnohem silnější možnost tvůrčího uplatnění, vztahy na pracovišti, dostatečný rozsah pravomocí, odpovědnosti, způsob práce, vystupování nadřízeného, společenské uznání, apod.

 

Styly managerské řídící práce

Vychází ze vztahu managera ke spolupracovníkům a liší se v závislosti na:

• okamžité situaci (běžný chod firmy X havárie)
• postojích podřízených a jejich ochotě respektovat řídící záměry
• na osobních vlastnostech managera

 

Rozeznáváme tyto základní styly řízení:

• Autokratický

Je založen na příkazech a jejich bezpodmínečném dodržování. Vedoucí využívá své autority a pravomoci bez konzultace s ostatními. Je efektivní pro rychlé rozhodnutí, nedokáže ale motivovat lidi. Pracovníci se pasivně podřizují příkazům, pracují s nechutí a jsou nespokojeni.

 

• Demokratický (partnerský)

Vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí. Využívá odborníky, dokáže motivovat, mívá dobré výsledky. Pracovníci mají zájem o práci, inovaci, aktivní řešení problémů.

 

• Liberální

Vedoucí činnost podřízených ovlivňuje minimálně, řadu rozhodování nechává na nich, vyhýbá se sankcím a kritice. Funguje, jestliže jsou pracovníci silně motivováni na určitém úkolu a jejich cíle jsou v souladu s cíli firmy (vědečtí pracovníci).

Většinou však pracovníci projevují nespokojenost s vedením, jsou nedisciplinovaní, často se projevují konflikty, které nikdo neřeší.

 

• Byrokratický

Dodržuje zákony, poučky, pokud někdo nesouhlasí, odvolává se k vyšším vedoucím, potřebný na finančních úřadech, ve skladech, atd.

 

• Kilimandžáro

Tento typ má stále mnoho práce, která je důležitější než vše ostatní.

 

• Sisyfovský

Vedoucí nevěří svým podřízeným, že práci udělají dobře, proto ji dělá všechnu sám.

 

 

Úrovně řízení

• TOP MANAGEMENT

Patří sem špičkoví řídící pracovníci – generální ředitel, předseda správní rady. Zaměřuje se na strategické úkoly, dlouhodobé plánování, na koncepci podniku, strukturu firmy, apod. Na této úrovni je zabezpečována rentabilita podniku.

 

• STŘEDNÍ LINIE ŘÍZENÍ

Techničtí ředitelé, výrobní ředitelé. Řeší některé koncepční plány, především ale sestavují plány krátkodobé, organizují jim podřízené úseky, stanovují konkrétní cíle, motivují a kontrolují. Na této úrovni je zabezpečována hospodárnost firmy.

 

• ZÁKLADNÍ LINIE ŘÍZENÍ

Mistr, vedoucí dílny, řeší každodenní problémy, krátkodobě plánují, přidělují zaměstnancům úkoly, kontrolují je, přijímají stížnosti. Na této úrovni je zabezpečována produktivita.

 

Kontrola

Kontrolou rozumíme proces zjišťování skutečnosti, jak a zdali jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. V procesu kontroly porovnává manažer stav, který by měl existovat se skutečností.

Bez existence této vazby dříve nebo později začínají vznikat problémy ve fungování organizace. Pokud kontrola v řídícím procesu chybí nebo se podceňuje její význam, není možné systém řídit.

 

Kontrola plní funkci ekonomickou (využití rezerv, odstraňování chyb) a funkci sociální (kontrola přispívá ke zlepšení vztahů uvnitř pracovního kolektivu, zejména objektivním, diferencovaným oceněním zásluh jednotlivců).

Není možné ji chápat pouze jako konečnou fázi procesu řízení, nedílnou součástí tohoto procesu je i kontrola předběžná a průběžná.

 

Kontrolu můžeme členit z řady hledisek:

1. dle místa kontroly

• přímá: řídící pracovník osobně provádí kontrolu na pracovišti, např. formou inspekce, provádění inventury, atd.
• nepřímá: výkazy, hlášení, informace z počítače, porady, atd.

 

2. z časového hlediska

• předběžná: kontrola různých variant plán
• průběžná: dispečink výroby
• následná: revize, rozbor hospodaření podniku

 

3. dle doby trvání

• nepřetržitá: kontrola technologických procesů
• občasná pravidelná: inventarizace, roční rozbory hospodaření
• občasná nepravidelná: přepadová kontrola, předávací inventura

 

4. dle funkce systému

• komplexní: roční rozbor hospodaření firmy
• dílčí: rozbor využívání výrobní kapacity

 

5. dle způsobu vyjádření kontrolované skutečnosti

• slovní: hodnocení pracovníka
• hmotnou: výroba v ks, tunách, aj.
• hodnotovou: kontrola splátek úvaru, cenové srovnávání