Postoje při změně informačního systému

Pokud bychom na tomto místě chtěli pohovořit o tématu změna postojů při přeměně starého systému, musíme vzít v úvahu jeden neodvratitelný fakt – změnu strategie jako jeden z projevů fungujících řídících článků firmy provádí management. Spojit a skloubit tažnou sílu řídících sfér podniku s jeho zaměstnanci je velmi důležitý krok k úspěšnému zavedení (v tomto případě) nového informačního systému a provedení této změny. Autoři tohoto článku uvádějí dvě teoretické cesty vedoucí k zapojení zaměstnanců do strategických změn v podniku :

1. změna – účast, která vychází z každé individuality, člověk, 2. změna – příkaz, jako reakce vůči aktivitám managementu.

Změna – účast znamená obeznámit zaměstnance s okolnostmi se změnou souvisejících, ať už je to pomocí metodické výchovy, sebezdokonalování nebo pozorování. Tyto nové skutečnosti v prvé řadě ovlivní nejprve osobní postoj, potom i skupinu. Změna – účast může vzniknout i díky působení okolí.

Změna – příkaz je většinou vnucena managementem. V zásadě se jedná o poučku – kdo není schopen se plně přizpůsobit, změnit svoje postoje či chování potřebné k úspěšnému provádění změny, je nepotřebný. Tento člověk buď odchází ze svého působiště nebo zůstává při starém pracovním umístění, zatímco ostatní stoupají po svém žebříčku kariéry výše. Do velké míry toto platí pro změny spojené s počítači. Všeobecně už však platí, že lidé hodnotí počítače jako užitečné pomocníky a jejich strach se posléze mění v údiv.

Nabízí se zde otázka – která změna – účast či příkaz, je hodnotnější, lepší ? Jednoznačně platí, že vhodnější je změna – účast. U zúčastněných pracovníků dává tato změna vzniknout sebemotivaci, nadšení, ochotě a dalším „katalyzátorům“ vedoucích ke změně v postojích. Toto pojetí je také více působivé, protože je spojeno s otevřeností a demokratickým přístupem vedoucích k podřízeným. V opačném případě, kdy se zaměstnanci nedobrovolně podílí na různých aktivitách, musí managament sáhnout po prostředcích někdy zavánějících formalitou a byrokracií. Tento obrázek dokumentuje různé směry hybných sil u změny – účasti a změny – příkazu.

Kroky potřebné k přijetí změny

Každá větší firma má od určitého stupně svého vývoje vytvořený postup, kterým management působí na firmu jako celek. Autoři zde nabízejí seznam těchto kroků :

– zvládnutí hlavního, základního problému přeměny, – určení zodpovědných pracovníků z TOP Managementu pro úspěšné provedení změny, – přesné vymezení pravomocí, – stanovení klíčových zaměstnanců, kteří mají vůdčí postavení v kolektivu, – připravit vzdělávací programy, semináře, kdy důraz je kladen na získání požadoveného chování, dovedností, znalostí, – postupné zařazení všech zaměstnanců do rozvoje nového systému, – zpřístupnění komunikačních kanálů mezi zaměstnanci a managementem (např. veřejná diskuze), – zveřejnění dostatečného množství informací týkajících se změny, – důsledné pokrytí všech kroků přeměny, – teoretické provedení procesu změny v modulech, – změna názvů jednotlivých postů v závislosti na odpovědnosti, – odměna všech nápadů přinášejících nové pohledy na problematiku, – projevení vnímavosti k požadavkům zaměstnanců, – změnit systém odměn a mezd, – zorganizování skupinové terapie, – zvýšení morálních aktivit – články v novinách.

Pokud se k těmto krokům připojí schopnost managementu zvládnout nepříznivé vlivy změny na atmosféru ve firmě, nic už nebrání úspěšnému provedení této změny. Zde je jeden příklad komentující záludnost předchozí věty a několika kroků v procesu přeměny. Jedna nejmenovaná firma ohlásila, že změna očekávaná v několika dalších měsících si vyžádá redukci počtu zaměstnanců. Následně na tuto zprávu se rozšířila panika a strach z propouštění. Někteří pracovníci opustili pracoviště dobrovolně, jiní se rozhodli zůstat. Mnoho z těch, co tuto firmu opustili, byli schopnými odborníky. V čase přeměny, kdy bylo třeba každého kompetentního člověka se zkušenostmi, byli k dispozici pouze zaměstnanci s nižší kvalifikací a malou pracovní schopností. Díky tomuto katastrofálnímu nedostatku specialistů přestala firma ovládat proces změny.

Překážky mezi počítačovými odborníky

Ještě před uzavřením této kapitoly bychom mohli polemizovat o dalších překážkách v systému změny. Nejsou to jen lidé, kteří nemají vztah k počítači, ale kupodivu sem patří i techničtí profesionálové – uživatelé počítačů. Do této skupiny patří zaměstnanci, kteří jsou zainteresováni na distribuci dat a administrativě. Rychlý rozvoj počítačového průmyslu a zejména software umožňuje využití PC na místo několika administrativních pracovnic. Je nutno podotknout, že strach ze ztráty pracovního místa je mnohdy neoprávněný, nesprávný. PC umožní těmto lidem, kteří se před chvílí obávali ztráty zaměstnání, dosáhnout daleko větší efektivitu, dovolí jim přesunout se od namáhavé práce k zajímavějším činnostem.

Rekapitulace

Se superrychlým rozvojem počítačového průmyslu musíme

mít také na paměti i další skutečnost. Je zcela běžné, každých šest let se určité systémy musejí znovu překonstruovat, stále se něčemu či někomu musejí přizpůsobovat. Nové systémy totiž ovlivňují firemní organizační strukturu a ta vyžaduje neustále jiné parametry nových systémů. Proto jakékoliv změně musí předcházet plánování a teoretické modelování. Management zde má hlavní roli nejen v podpoře a ovlivňování negativních dopadů. Pokud budeme parafrázovat jednoho počítačového odborníka, mělo by platit – Management musí pomoci vyrovnat pracovní prostředí přispívající ke změně tak, když tato přeměna přijde, aby se ve skutečnosti nic nezměnilo.