Assessment centrum seminární práce
1. Vymezení pojmu Assessment centrum
Pojem assessment centrum[1] (z anglického „to assess“ – „měřit, hodnotit“; dále pouze AC) nemá přesnou definici. Často se však překládá doslovně do češtiny jako „hodnotící středisko“ či „hodnotící centrum“.
Armstrong (2006) ve své knize charakterizuje AC jako soubor metod zaměřujících se především na chování kandidátů při cvičeních, přičemž použité techniky AC se snaží co nejvíce simulovat realitu dané pozice. Výkon uchazečů je pak měřen v několika dimenzích a na základě tohoto měření je vybrán nejvhodnější uchazeč pro danou pozici.
Daňková (2002), AC popisuje jako metodu, která se zaměřuje především na hodnocení osobnosti, schopností a dovedností účastníků za časově ohraničený úsek. Existuje mnoho různých technik, jakými lze vlastnosti člověka určit. AC se snaží o co nejefektivnější a nejrychlejší postup pomocí rozsáhlé škály metod, pomocí kterých lze zkoumat rozmanité situace, které mohou zaměstnance na pracovišti potkat.
2. Historie Assessment centra
Mnoho zdrojů uvádí, že AC má své počátky v Americe, toto tvrzení se však nezakládá na pravdě. Do Spojených států amerických se AC dostalo z Evropy, jeho počátky můžeme nalézt v první světové válce. Na jejím začátku byli do německé armády vybírání vyšší důstojníci z řad obyčejných vojáků. Důstojníci museli nejen mít určité zkušenosti a schopnosti, museli také být schopni ztělesňovat velící autoritu, nést následky vlastních rozhodnutí a umět vést své podřízené. To jsou samozřejmě funkce velmi podobné úkolům dnešních manažerů. Nemálo se tedy stávalo, že vybraný důstojník musel být převelen zpět na své původní pracoviště, protože ve svých posláních neuspěl. Do výběrového procesu musely být zavedeny metody ne nepodobné dnešnímu assessment centru. Standardně se využívaly schopnostní a psychoanalytické testy a modelové situace. Pomocí těchto metod mohli být vybráni jen opravdu vhodní kandidáti.
Metoda AC se rozšířila i do USA, kde se v roce 1994 používala také pro vojenské účely, ale velmi rychle se začala využívat také v soukromém sektoru (Ballantyne, Povah, 2004).
3. Role v Assessment centru
3.1. Moderátor
Úkolem moderátora je zabezpečit hladký chod AC, většinou zadává instrukce k jednotlivým aktivitám a testům a odpovídá na otázky účastníků. Moderátor většinou také assessment centrum připravuje, proto by měl mít o všem přehled a také být jakousi zárukou odbornosti. Jeho úlohou je také sledovat čas a koordinovat program, pokud by došlo k nedodržení harmonogramu. Moderátor by měl být zkušený personalista, který prošel školením na vedení a sestavování AC, anebo ještě lépe s psychologickým tréningem, který mu umožňuje zařadit do rozvrhu psychodiagnostiku.
3.2. Manažer
Manažer (většinou zadavatel) je člověk, který se rozhodl zaplnit uvolněné nebo nově vzniklé místo ve společnosti pomocí metody AC. O přijetí nebo zamítnutí kandidátů doporučených assessment centrem rozhoduje on.
3.3. Hodnotitelé či pozorovatelé
Předposlední skupinou účastnící se AC jsou hodnotitelé. Jejich počet by měl být ideálně shodný s počtem uchazečů[2], ale často se spíše uplatňuje pravidlo 2:1, což znamená, že jeden pozorovatel by měl sledovat nanejvýše dva uchazeče (Vaculík, 2010).
Úkolem hodnotitelů je sledovat činnost kandidátů, pozorovat jejich chování a hodnotit je na základě jejich aktivity. Pozice hodnotitele může být externí, čili najatý firmou pouze na sérii AC, nebo interní, zevnitř firmy. Firma pořádající AC často volí polovinu hodnotitelů interních a polovinu externích. U pozorovatelů jsou také nutností zkušenosti, interní pozorovatelé by měli před samotným AC alespoň projít školením, které zajistí základní znalost problematiky (Vaculík, 2010).
3.4. Kandidát či uchazeč
Kandidát je role, bez které by se AC neobešlo. Je to skupina uchazečů o danou pracovní pozici, kteří byli přizvání účastnit se AC. Po dobu trvání AC jsou pozorování hodnotiteli a také jsou podrobeni testům nebo modelovým situacím, při jejichž řešení hodnotitelé zjišťují jejich kompetence a vlastnosti.
4. Využití AC
AC se uplatňují při výběrových řízeních především v případech, kdy se na pozici hlásí velký počet kandidátů a jejich selekce pomocí klasických pohovorů by byla příliš časově náročná, nebo v případě, kdy firma vybírá zaměstnance na vysoké manažerské pozice nebo specialisty, a potřebuje si ověřit některé jejich osobnostní vlastnosti nebo specifické schopnosti. Assessment centrum je dále využitelné v případě výběru pracovníka, který musí být při výkonu své práce v kontaktu se zákazníky firmy, a je tudíž důležité vybrat člověka komunikativního a stresu odolného. (Kyrianová, 2003)
AC by mělo pomoci hodnotitelům odhalit potenciál a vlastnosti uchazeče, protože ty mohou při klasickém pohovoru personalistovi mnohdy zůstat skryté.
4.1. Výhody AC
AC je velice komplexní metoda výběru zaměstnanců. Řízení se účastní několik hodnotitelů, kteří mají v ideálním případě bohaté zkušenosti s AC a podle principu „vícera očí“ mohou komplexně posoudit zúčastněné kandidáty, jak uvádí Horník (2005).
Existuje také široká škála aktivit, které lze v prostředí AC realizovat a simulovat tak možné situace, s kterými se budoucí zaměstnanec na inzerované pozici setká. Na základě toho lze sledovat reakce všech zúčastněných a usuzovat na jejich potenciální úspěšnost (Horník, 2005).
Dále je dle Kyrianové (2006) díky AC možné sledovat všechny účastníky zároveň a porovnávat jejich schopnosti s dalšími účastníky rovnou na místě. Realizace AC má také psychologické výhody, pokud totiž zaměstnanec projde AC, na základě jehož výsledku je přijat na pozici, „porazil“ další účastníky přímo a tváří v tvář, což mu dodává pocit důležitosti a sebevědomí, ale navíc si pozice více váží a to ho motivuje k vyššímu výkonu (Kyrianová, 2003; Armstrong, 2006)
Účastníci mimo jiné získávají lepší představu o náplni práce, protože se přímo setkávají s problémy, které bude zaměstnanec na pozici nucen řešit (často prostřednictvím případových studií) (Armstrong 2006).
4.2. Nevýhody AC
Podle Britsové, Meiringa a Beckera (2013) ve svém článku uvedli, že metoda AC ve skutečnosti velmi často nebývá validní. Domnívají se, že jsou značné rozdíly mezi tím, jací kandidáti ve skutečnosti jsou a tím, jaké chování demonstrují na výběrovém řízení. Tento jev byl autory nazván jako „excercise effect“. Jedná se o představu, kterou si kandidát utvoří o pozici, na kterou se hlásí a jaké atributy přisoudí jejímu ideálnímu představiteli. Kandidát se poté snaží stylizovat podle této představy a vytváří tak falešný dojem v dimenzi hodnotící psychologické rysy uchazečů (Britsová, Meiring, Becker, 2013).
Další nevýhodou je časová náročnost přípravy, organizace a samotného realizování AC, pokud je připraveno interně. Průběh AC zabírá velké množství času realizačního týmu. Personalisté musí předvybrat účastníky podle CV nebo na základě telefonických pohovorů a po skončení AC jim musí poskytnout zpětnou vazbu (Horník, 2005).
Pokud firma zajišťuje AC externí cestou, nevýhodou může být ekonomická náročnost, nehledě na fakt, že přijetí nevhodného kandidáta na inzerovanou pozici většinou znehodnocuje celou práci personalistů a realizačního týmu a musí být zahájeno nové výběrové řízení s dalšími uchazeči (Kyrianová, 2003).
Další možnou nevýhodou, které ale lze do jisté míry předcházet kvalitní přípravou nebo školením, je selhání lidského faktoru ze strany hodnotitelů. Podle Kyrianové (2003) se občas můžeme setkat s neprofesionálními hodnotiteli. Může se jednat o nezkušeného nováčka nebo o „vyhořelého“ rutinéra. Nováčci často podléhají honotitelským chybám (např.: Haló efekt, generalizace, apod.), kterým se lze vyhnout proškolením hodnodtitele. Zkušení hodnotitelé se však mohou dopouštět mnohem závažnější chyby, kterou je přeceňování svých vlastních schopností a přílišná sebedůvěra. Tito pak podléhají dojmu, že: „Se jim stačí na kandidáta podívat a mají jasno.“ (Kyrianová, 2003, str. 60).
Seznam použité literatury
ARMSTRONG, M.: Human resource management practice. Desáté vydání. Praha : Grada Publishing a.s., 2006. 957 s. ISBN 80-247-0469-2.
BALLANTYNE, I.; POVAH, N.: Assessment and development centres. Gower Publishing, Ltd., 2004. 220 s. ISBN 0566085992.
BRITTS, N. M.; MEIRING, D.; BECKER, J. R.: Investigating the construct validity of a development assessment centre. SA j. ind. Psychol. [online]. 2013, vol. 39, č.1, 11 s. [citováno 2015-12-28], Dostupné z WWW: <http://www.scielo.org.za/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2071-07632013000100023&lng=en&nrm=iso>. ISSN 0258-5200.
DAŇKOVÁ, B.: Assessment centrum. T&CC online [online]. [cit. 2015-12-27]. Dostupné z WWW: <http://www.tcconline.cz/assessment-centrum/>.
HORNÍK, F.: Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment centre. Druhé vydání. Brno : ERA, 2005. 370 s. ISBN 80-7366-020-2.
KYRIANOVÁ, H.; GRUBER J.: AC/DC: vyber si tým. První vydání. Praha : Alfa Publishing, 2006. 141 s. ISBN 80-86851-29-x.
KYRIANOVÁ, H.: Assessment centrum v současné personální praxi. První vydání. Praha : Testcentrum, 2003. 105 s. ISBN 8086471217.
VACULÍK, M.: Assessment centrum – psychologie ve výběru a rozvoj lidí. Brno : NC Publishing, 2010. 202 s. ISBN 978-80-903858-8-7.
[1] Dále pouze AC
[2] Při AC s malým počtem uchazečů se tak i často děje, někdy i neplánovaně, když se například někteří z pozvaných kandidátů nedostaví, ale v reálně se od tohoto počtu upouští z důvodu vysoké nákladnosti.